O risco de mortalidade de empresas de até cinco anos nunca foi tão alto: é de 32% – essa porcentagem foi medida nos Estados Unidos, mas projeções indicam que é semelhante em muitos países. Um terço das organizações morre rapidamente. A razão está nas disrupções por forças como a da tecnologia, a dos novos modelos de negócio que vêm dessa tecnologia, a dos novos concorrentes vindos com os modelos de negócio, a da conectividade, a do consumo consciente (e decrescente)…
O fato é que nem sempre funcionam as abordagens clássicas à estratégia com que as empresas costumam responder a essas ameaças. A solução pode ser a escolha de uma abordagem estratégica para cada situação, o que significa, no limite, adotar diferentes abordagens em diferentes partes da empresa.
Essa é a proposta do sócio do Boston Consulting Group (BCG) Martin Reeves, autor do livro _Sua Estratégia Precisa de Estratégia_ e considerado um dos maiores especialistas atuais na área. Ele apresenta a “paleta estratégica”, composta por cinco abordagens estratégicas essenciais que podem ser aplicadas conforme o momento da empresa, como explicou em entrevista exclusiva à revista **HSM Management**, durante a HSM Expo 2016, em novembro último.
SAIBA MAIS SOBRE **MARTIN REEVES**
**Quem é:** diretor do BCG Henderson Institute, o instituto de pesquisas do Boston Consulting Group, também é líder da área de estratégia no escritório de Nova York e membro sênior da equipe de atenção à saúde.
**Livro:** coautor de Sua Estratégia Precisa de Estratégia, tema que também apresentou na HSM Expo 2016.
**Carreira:** no BCG desde 1989, antes trabalhou para o laboratório farmacêutico Zeneca no Japão e no Reino Unido, atuando nas áreas de marketing e planejamento estratégico.
Segundo a teoria desenvolvida por Reeves, três variáveis influenciam os ambientes de negócio: previsibilidade (capacidade de prever o que pode acontecer em determinado setor), maleabilidade (capacidade de mudar o setor com os recursos que a empresa possui) e aridez (capacidade de sobreviver ao setor). Combinando as três, chega-se às cinco abordagens da paleta:
**1. Clássica.** Aplica-se em um setor em que se pode prever o que acontecerá, mas não se tem capacidade de mudar. Os planejadores de empresas petrolíferas como Shell ou Exxon usam esse approach.
**2. Adaptativa.** É recomendada para quando não é possível nem prever o setor nem mudá-lo. A varejista de moda Zara adota essa linha, flexível o suficiente para investir no que faz sucesso; o resultado é que ela não precisa fazer tanta liquidação de estoque quanto as rivais.
**3. Visionária.** Serve para quando se pode tanto prever como mudar o setor. A UPS, empresa de correio dos EUA, é um exemplo disso. Em 1994, previu que os e-commerces decolariam e precisariam de uma empresa de entregas de seus produtos. Investiu para ser a empresa escolhida.
**4. De formação.** Nesse caso, não é possível prever o que ocorrerá no setor, mas ele pode ser formado. Normalmente, isso acontece com parceiros fora da fronteira da organização, como o Facebook com os desenvolvedores de apps ou o Alibaba com seu ecossistema de fornecedores.
**5. Renovadora.** Os recursos são absolutamente áridos aqui; é preciso entrar em modo sobrevivência, cortando custos e buscando novos mercados. A IBM, ao migrar do mercado de hardware para o de serviços, ilustrou isso muito bem.
Como Reeves explica, conforme as três variáveis vão mudando, mudam os ambientes, e é preciso estar atento para alterar a estratégia a cada momento.
E não basta reagir às mudanças ambientais. A empresa tem de combinar estratégias também para se reinventar constantemente – em especial em mercados emergentes como o Brasil, que são os mais imprevisíveis, com regulamentação e estruturas menos desenvolvidas. “Se você se concentrar em reduzir recursos e maximizar o lucro, na estratégia clássica, terá ótimos resultados, mas eles não vão durar. Se apenas inovar, ficará sem dinheiro. Então, precisa combinar as duas coisas para garantir o longo prazo”, afirma Reeves.
**4 MODOS DE AGIR**
Como colocar a paleta estratégica em prática? Reeves diz que há quatro maneiras:
**1. Separar o negócio central – “vaca leiteira” – dos novos negócios.** Esse é o modo mais comum; consiste em criar unidades de negócios ou empresas diferentes.
**2. Formar equipes mistas.** É possível conciliar os dois processos, de eficiência e de inovação, colocando nas equipes da empresa pessoas com os dois tipos de habilidades – para executar e para inovar. “À medida que a inovação vai sendo desenvolvida, as pessoas vão acompanhando o produto, mudando gradualmente com ele.”
**3. Construir um ecossistema interno.** A terceira possibilidade é construir um ecossistema interno, com várias pequenas unidades de negócios, cada uma capaz de otimizar estratégias de um jeito próprio; a empresa se torna um mercado de ideias.
**4. Aproveitar ecossistemas externos.** A quarta maneira é trazer de fora as diferentes abordagens estratégicas necessárias, alugando os recursos em vez de possuí-los – aqui entram as parcerias com outras empresas, incluindo startups.
“Quando você decide que uma parte da empresa gerará dinheiro e outra cuidará do futuro, que uma parte será adaptada e outra formará mercado, você desconstrói o óbvio”, acredita Reeves. “E isso é fundamental para as empresas nos dias de hoje.”
Reeves recomenda o mesmo raciocínio da paleta para as métricas. “É muito importante maximizar os lucros nos negócios atuais, e é igualmente importante inovar usando esse dinheiro. Para conseguir fazer isso, é necessário não ser extremista em relação aos indicadores e usar métricas mistas, que meçam tanto o dinheiro que está sendo gerado como a quantidade de inovação.”
**NOVA AGENDA**
As empresas não têm apenas o desafio de saber utilizar as cinco abordagens da paleta estratégica. De acordo com Reeves, novas tecnologias – como a inteligência artificial – criam um segundo desafio, que é descobrir o que elas devem fazer e o que continua a caber às pessoas. “É preciso redesenhar o trabalho”, diz ele.
“Especificamente, as empresas têm uma escolha a fazer. Elas podem adotar a tecnologia maciçamente de modo a aumentar a eficiência e assim gerar muito desemprego ou então usar as receitas ganhas com a tecnologia para satisfazer as necessidades humanas e criar outros empregos”, comenta o sócio do BCG. Para ele, a escolha depende de CEOs e de políticos.
Mas Reeves é cético quanto à capacidade dos governos de se movimentarem. “Eu, pessoalmente, não contaria com os políticos para isso. Acho que os CEOs precisam ter voz e eles é que devem contar a nova narrativa da globalização e da tecnologia.”
A tecnologia e a globalização são hoje os dois maiores impulsionadores do crescimento. Segundo o especialista, há um cenário negativo, no qual ambos fracassam – ao mesmo tempo, ficamos cada vez mais dependentes da tecnologia e ela cria desemprego –, e um cenário positivo, que é reinventarmos a globalização para aproximar os empregos dos mercados e aumentar o uso da tecnologia para satisfazer as necessidades humanas e provocar crescimento, em vez de termos de reduzi-la para empregar pessoas.
Reeves enfatiza que a velocidade das mudanças atuais é um desafio extra para os líderes, porque os mecanismos normais de reeducação no mercado de trabalho não funcionam rápido o bastante. “É por isso que precisamos que as empresas participem proativamente da solução desse problema, pois também é de interesse delas; estamos falando de uma nova agenda de responsabilidade social – talvez a nova agenda precise se concentrar em requalificação e reinvestimento em capital humano.”
**AMBIDESTREZA**
No atual cenário, os líderes empresariais precisam ser ambidestros, segundo Reeves, operando mais de uma abordagem estratégica ao mesmo tempo. Como podem fazer isso? O principal conselho do consultor é que os líderes se comuniquem e se comportem de maneira a aceitar a contradição em vez de tentar destruí-la. “Muitas vezes, buscar a uniformidade dentro de uma empresa pode parecer sensato, mas dificulta muito as coisas.”
A capacidade de um líder fazer isso depende essencialmente da diversidade de sua carreira, de acordo com Reeves. Por exemplo, ele deve acumular experiências no maior número possível de segmentos de negócios, funções e até localidades geográficas, para ter uma boa diversidade de conhecimentos. Trabalhar em startups também é algo que pode agregar muito a essa nova formação da liderança. Do ponto de vista de um país, ele tem de atrair talentos globais ao máximo e investir muito na educação dos seus.
