**Vale a leitura porque…**
… o nível de compromisso dos funcionários com seus empregadores jamais foi tão baixo.
… por isso, os colaboradores sabotam as mudanças organizacionais como nunca.
… as empresas têm de engajar seu pessoal ou estarão perdidas.
… este estudo sugere usar a criatividade com a ajuda da tecnologia e da geração Y para implementar quatro atitudes específicas: promover entendimento e convicção; reforçar a mudança com mecanismos formais; desenvolver habilidades; e modelar novos papéis.
Pular de emprego em emprego vem sendo descrito como a “nova normalidade”. Da geração do milênio, nascida de 1980 para cá, espera-se que assuma entre 15 e 20 posições ao longo da vida profissional. Cada dia que passa, o contrato psicológico que tradicionalmente vincula funcionários e seus empregadores se esgarça mais. Depois de experimentar a dor das demissões em grande escala, um número crescente de profissionais deixa de ostentar a mesma fidelidade que demostrava a sua empresa uma década atrás.
Ao mesmo tempo, a média gerência – a camada de gestão que costuma atuar como elo de comunicação entre a cúpula e a base das organizações – encontra-se bastante desgastada.
Qual o resultado das duas tendências? Os líderes nunca sofreram tanto para conseguir que os colaboradores abracem os programas de mudanças. Em vez de se adaptarem às exigências de uma mudança organizacional, os colaboradores como um todo se mostram mais propensos a resistir passivamente, sabotando o esforço. Ou, então, decidem que a transformação não interessa e vão embora.
Para enfrentar a resistência e o abandono, é mais importante do que nunca que as empresas em transição se esforcem para mudar a mentalidade e o comportamento da força de trabalho. Como? Há quase 15 anos, a McKinsey sugeriu que os gestores se concentrassem em quatro atitudes capazes de aumentar a receptividade a essas mudanças, e a validade da sugestão acaba de ser confirmada em uma pesquisa recente:
• promover entendimento e convicção;
•reforçar a mudança com mecanismos formais;
• desenvolver talentos e habilidades; e
• modelar novos papéis.
O desafio dos executivos é fazer isso de maneira criativa, mas há uma boa notícia: o ambiente de trabalho contemporâneo tornou essa criatividade muito mais factível. Em primeiro lugar, por conta do cenário da conectividade móvel e das redes sociais, que abre novas e promissoras possibilidades de influenciar pessoas.
Em segundo lugar, porque muitos dos funcionários já pertencem à geração Y, que parece ser diferente das anteriores em suas necessidades e também no modo de responder às mudanças. (Ainda que muitas pessoas não vejam distinção entre as atitudes da geração Y e as da força de trabalho como um todo.)
Com base nisso, relacionamos a seguir algumas ideias criativas de como influenciar corações e mentes nos tempos atuais.
**NOVAS FERRAMENTAS**
Os avanços digitais podem alavancar os esforços para promover o entendimento e a convicção, fazendo com que os funcionários se sintam mais envolvidos com o compromisso de mudar e mais capazes de ter um papel em sua execução.
Pense, por exemplo, em como a moderna comunicação digital facilita personalizar mensagens, adaptando-as a necessidades pessoais e encaminhando-as diretamente aos funcionários da linha de frente.
Essa comunicação personalizada é significativa no contexto dos grandes esforços de mudança: ela permite evitar uma ruptura em cascata que pode acontecer quando uma mensagem do CEO é trazida pela média gerência.
Por exemplo, uma empresa farmacêutica global engajada em um grande programa de mudança usou sua rede social interna para compartilhar mensagens com diferentes grupos de usuários, garantindo uma comunicação personalizada.
Ferramentas online de sondagem de disparo rápido ainda tornam relativamente fácil tomar o pulso de uma organização, identificando diferenças de opiniões e entendimento entre a cúpula de gestão e os demais colaboradores. Aliás, uma pesquisa nossa já mostrou que frequentemente os gestores superestimam o impacto de suas mensagens sobre os colaboradores.
A tecnologia também pode reforçar a mudança formalmente, ajudando a identificar obstáculos à mudança, como a confiança exagerada dos funcionários nas próprias habilidades e conhecimentos. Considere o popular FitBit e outros rastreadores de atividade: esses pequenos dispositivos fornecem um quadro preciso da atividade individual.
Da mesma forma, as tecnologias apoiam o desenvolvimento dos talentos e das habilidades das pessoas. As ferramentas digitais oferecem às organizações um meio criativo de mostrar como esforços individuais redobrados (tais como adotar um novo software ou participar de um programa de treinamento) podem melhorar o desempenho geral.
Por exemplo, apresentando histórias de sucesso nas páginas da intranet e exibindo seus certificados de formação no Chatter e no Yammer, as empresas podem infundir um senso de controle e competência que estimula os esforços de aperfeiçoamento tanto nos indivíduos como nas equipes.
Por fim, as plataformas sociais fornecem uma análise sofisticada que reforça a modelagem dos papéis e constrói uma dinâmica de influência. Ao longo dos últimos dois anos, temos visto um número crescente de empresas usarem o _networking_ das redes sociais e técnicas similares para ajudar a identificar influenciadores ocultos entre os funcionários – pessoas cujas atitudes podem impor respeito entre os colegas e ter papel crucial no sucesso de um programa de mudança. Contando com o apoio desses colaboradores para ajudar a comunicar as mudanças, a empresa pode inspirar o estado de espírito desejado e combater o ceticismo.
**GERAÇÃO Y**
O fato de as pessoas estarem cada vez mais conectadas oferece oportunidades para compartilhar informações diversas. Os profissionais da geração Y, descritos às vezes como seres “hiperconectados globalmente”, podem estar especialmente abertos à persuasão pela voz coletiva e esperar uma comunicação em tempo real da parte de todos, e não só da cúpula administrativa.
O potencial da tecnologia para modelar papéis e vencer o ceticismo é bom para agentes da mudança. Histórias de mudança genéricas não costumam alterar nada, mas uma história com significado pessoal para o receptor, sim, e a tecnologia viabiliza essa abordagem.
Por exemplo, entrevistas recentes com centenas de jovens da geração Y de alto potencial mostraram que, em vários casos, suas decisões de ficar na empresa ou abandoná-la dependiam essencialmente da possibilidade de encontrar significado e propósito ali, algo que esse tipo de história ajuda a fazer.
(Atenção, contudo: a transparência proporcionada pela tecnologia pode ser uma faca de dois gumes. Sites como o Glassdoor expõem os salários em empresas do mundo todo [incluindo Brasil], fazendo com que os profissionais, especialmente os conectados da geração Y, façam comparações e descubram muito facilmente se estão satisfeitos com seus empregadores – eles esperam que a relação seja ganha-ganha.)
Além do fato de muitos colaboradores mais velhos permanecerem nos quadros das empresas, algumas pessoas de 20 e tantos anos se lembram de como seus pais foram maltratados nos antigos “surtos” de corte de custos. Então, as organizações que esperam conquistar esses funcionários precisam fazer o que for necessário para neutralizar a remuneração como fonte de ansiedade e concentrá-los no que realmente importa. Para alguns profissionais, uma flexibilidade extra e o trabalho a distância podem ser mais atraentes do que um salário maior, por exemplo. Os líderes que conduzem esforços de mudança significativos precisam olhar esses e outros mecanismos formais de sustentação.
Por fim, os gestores precisam usar o desenvolvimento de habilidades como meio de estimular o comprometimento da geração mais jovem; os profissionais Y, afinal, parecem ser particularmente vorazes em relação às oportunidades de aprender e se desenvolver.
Uma pesquisa da McKinsey sobre essa geração identificou muitos jovens ansiosos por oportunidades de progredir e receptivos a vários programas de formação – tanto os de difusão do empreendedorismo como os de rotação de cargos mais tradicionais.
Nos últimos anos, muitas organizações começaram a explorar esse estado de espírito e algumas estão acrescentando um plano de educação entre os benefícios oferecidos, como se fosse um plano de saúde.
O projeto de conclusão universitária da Starbucks, por exemplo, paga as mensalidades para profissionais de meio período e período integral que têm aulas na Arizona State University. Outras empresas, como a Anthem e a Fiat Chrysler, também lançaram programas semelhantes.
Uma última observação: a geração do milênio não está sozinha em sua busca de um tratamento equitativo em um mundo cada vez mais transparente e transitório e de formação de competências de ponta. Muitos funcionários, independentemente da idade, segmento ou nacionalidade, buscam a mesma coisa hoje.
**LÍDERES CRIATIVOS COM 4 PRIORIDADES**
Sem dúvida, os líderes que usarem a criatividade proporcionada pelas mudanças da força de trabalho e pelas ferramentas digitais para alavancar as quatro ações prioritárias aqui listadas sairão na frente.
Eles terão chance, de fato, de conquistar corações e mentes – mesmo no cenário adverso.
**Você aplica quando…**
… passa a ser mais criativo, adotando oito tipos de medidas: (1) mandar mensagens personalizadas, (2) fazer sondagens de opinião constantes; (3) avaliar desempenho de funcionários mais frequentemente; (4) usar influenciadores; (5) persuadir pela voz coletiva; (6) contar histórias de mudança pessoais; (7) mudar o foco do salário para, por exemplo, flexibilidade; (8) desenvolver habilidades (mais fácil com a tecnologia e mais importante para a geração Y)
