Às vezes, a cultura corporativa se manifesta em uma festinha no próprio escritório. Ou quando executivos pegam pincéis e pintam de azul paredes antes brancas. Esses são exemplos do programa “blitz cultural”, da Southwest Airlines, companhia aérea cuja cultura de mais de 40 anos continua firme e forte e se renova com a participação de grupos de clientes que se voluntariam todo ano para visitar e ajudar os colaboradores e demonstrar seu apreço.
Para obter as vantagens de uma cultura forte, a Southwest e empresas similares gerenciam e destacam ativamente os comportamentos que consideram importantes. Seus gestores procuram e reforçam continuamente o que charles Duhigg, autor de O Poder do Hábito, chama de hábitos angulares –“que têm o poder de iniciar uma reação em cadeia, mudando outros hábitos conforme se espalham”. Empresas que reconhecem e encorajam tais hábitos constroem culturas influentes, que vão além de envolver os colaboradores.
Ainda são pouquíssimos os líderes empresariais que reconhecem a influência descomunal desses comportamentos para fazer mudanças; a maioria não resiste à tentação de empilhar diretrizes, uma em cima da outra. Além disso, quando seus esforços se concentram em mudanças de cultura, tendem a ser muito programáticos, abrangentes e urgentes. Os líderes falham em entender quanto a cultura pode estar arraigada a crenças e hábitos das pessoas e quão difícil é mudar comportamentos de modo duradouro. Descobrimos, por meio de intervenções culturais em diversas organizações, de HP e bell canada a grandes companhias da Índia, da Austrália e do Oriente Médio, que têm mais sucesso as empresas que se esquivam de mudanças culturais abrangentes e focam apenas três pequenos elementos –comportamentos-chave, traços culturais e líderes informais.
> **Três elementos**
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> A empresa que se concentra em intervenções culturais ligadas a três elementos principais, em vez de propor programas abrangentes de mudança cultural, costuma registrar mais sucesso
**Comportamentos-chave.** traduzem as maneiras de fazer as coisas na operação existente, que podem ser transmitidas de um colaborador para outro com facilidade. Eles têm o potencial de gerar impacto real, especialmente quando se tornam habituais e difundidos.
**Traços culturais.** referem-se a três ou quatro elementos emocionais bem claros, sabiamente profundos, emocionalmente poderosos e amplamente reconhecidos da cultura existente; juntos, esses traços são a manifestação da identidade da organização. Eles desempenham um papel de destaque ao reforçar os comportamentos mais importantes.
São aqueles poucos indivíduos autênticos que motivam os outros pelo que eles fazem e como fazem. São reconhecidos por seus colegas como críveis, confiáveis e eficientes –e sabem influenciar comportamentos.
Em nossa experiência, o foco nesses três aspectos fundamentais reduz a complexidade da mudança e gera um impacto cultural mais positivo, informal e duradouro no desempenho –e com mais rapidez do que as mensagens de cima para baixo e os programas formais. O que essa abordagem leva em consideração é a dimensão emocional do comportamento humano. como as pessoas resistem à mudança, especialmente quando estão sob pressão –porque agir diferente é complicado e desconfortável–, mensagens de cima para baixo quase não produzem efeitos duradouros em como nos sentimos sobre o que fazemos. Nós somos, ao mesmo tempo, emocionais e racionais, o que faz com que a forma como nos sentimos em relação a alguma coisa atrapalhe nosso modo de pensar. isso também acontece quando nos vemos diante da complexidade; se temos de mudar algo importante, procuramos a simplicidade.
**IDENTIFICANDO OS COMPORTAMENTOS-CHAVE**
Identificar comportamentos-chave é a prioridade número um de uma blitz cultural. Assim que os comportamentos que representam as prioridades culturais de uma companhia são identificados, esclarecidos e recebem o apoio de todos, é possível aproveitá-los para fortalecer e modificar a cultura existente. No entanto, esses comportamentos às vezes estão entrelaçados com elementos não positivos. Ao tentar identificar esses elementos, pode ser tentador acusar quem estiver pela frente, como se houvesse um elefante na sala e alguém fosse culpado por isso. Não vá por esse caminho. Ao contrário, faça uma lista dos aspectos positivos da cultura existente e destaque os elementos que poderiam ser aproveitados para orientar os comportamentos-chave. Em paralelo, pergunte-se:
• Quão visíveis estariam esses comportamentos se um executivo experiente ou um líder informal autêntico começasse a demonstrá-los? (Outras pessoas da organização veriam e reconheceriam a mudança?)
• Esses comportamentos são contagiosos o bastante para disseminar-se pelas redes sociais e de relacionamentos entre colegas? (Pessoas importantes vão querer copiá-los?)
• Qual o potencial dos comportamentos para criar impacto real, mensurável, sobre os negócios? (É possível medir e localizar o impacto previamente?)
Dar forma à cultura corporativa é bem mais fácil quando uma empresa começa pequena, como quando o fundador Herb Kelleher lançou a base cultural da Southwest. Entretanto, não importa o tamanho da organização ou seu nível de maturidade, desenvolver a cultura é possível.
Demanda percepção, persistência e coragem dos líderes em vários níveis. Optar por aspectos simples também ajuda: contrate pessoas naturalmente amigáveis e divertidas, tenha certeza de que aprenderão a se conectar positivamente com os clientes e discipline-as a ser insistentemente frugais. Na Southwest Airlines, esses têm sido os comportamentos que fazem a diferença, produzindo as menores tarifas e os mais satisfeitos e leais clientes da indústria de aviação por quase 40 anos, e são chave em muitos casos.
> **QUATRO SINAIS DE QUE UMA BLITZ ESTÁ FUNCIONANDO**
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> _Para manter uma verdadeira vantagem competitiva, sua cultura deve melhorar o desempenho de seus negócios;_
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> Esse é o objetivo final dos poucos que fazem a diferença. Quatro indicadores podem revelar que sua cultura está impulsionando os negócios:
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> **1 – Sua cultura libera as reservas de energia de muitas pessoas.** Se você tem uma cultura focada em certo conjunto de resultados de desempenho, os colaboradores aderem a ela e começam a reforçar uns aos outros informalmente. o resultado é um nível maior de comprometimento emocional ao que importa mais.
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> **2 – Sua cultura orienta a tomada de decisões nos níveis mais baixos.** Se você tem uma cultura forte, não precisa ter políticas exatas para cada mudança de situação. os colaboradores podem confiar nas influências culturais para saber o que fazer – eles agirão com rapidez e tomarão iniciativas.
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> **3 – Sua cultura constrói uma capacidade de execução duradoura.** Com o passar do tempo, os comportamentos-chave se repetem; ao se transformarem em hábitos, as pessoas se tornam mais rápidas e melhores. É possível ver uma lealdade maior dos clientes e níveis mais altos dos tipos de envolvimento dos colaboradores que mais importam para melhorar o desempenho.
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> **4 – Comportamentos em tempos normais emulam comportamentos positivos em situações de crise.** Frequentemente escutamos executivos elogiarem os comportamentos colaborativos, altruístas e ativos das pessoas durante uma crise –e lamentarem o fato de não verem mais esse tipo de interação em tempos normais. Quando a empresa se concentra em ativar essas forças o tempo todo, há aquele nível “especial” de desempenho o tempo todo.
**HONRANDO OS TRAÇOS CULTURAIS**
Sua organização pode ter traços culturais admiráveis, mas você precisa focar os três ou quatro mais evidentes, sabiamente profundos, emocionalmente poderosos e amplamente reconhecidos. Não vá atrás de mais do que isso; o processo tende a perder credibilidade. É responsabilidade do líder determinar os traços culturais existentes que a organização vai preservar e que vão embasar os demais.
O CEO pode designar uma equipe sênior de cultura para ajudá-lo a catalisar traços-chave. Quase toda organização tem traços culturais positivos que a distinguem, como velocidade, sensatez em correr riscos, responsabilidade, foco no consumidor.
Não importa se são exibidos em pôsteres nos corredores ou gravados em enfeites de mesa –talvez nem fiquem expostos–, mas devem ser apropriadamente reconhecidos e acionados. Depois de declará-los, não espere que esses traços prioritários imediatamente inspirem o comportamento certo, do jeito certo, na hora certa. Quando cada colaborador ouvir sobre esses traços, precisa reconhecê-lo e personalizá-lo em si mesmo. E os traços têm de ser sentidos como específicos do mundo real em que ele trabalha.
Para chegar lá, comece a priorizar os traços culturais destacados com base em relevância, importância e urgência. Além disso, é essencial dar-lhes forma, validá-los e refiná-los, com reflexões de líderes informais em grupos importantes. Quem são esses líderes informais? indivíduos encontrados na linha de frente ou perto dela e com ligações fortes e genuínas com outros colaboradores, confiáveis para eles, tendo uma combinação de liderança e sabedoria. consulte esses líderes sobre a mudança, inclusive.
> **LÍDERES COMO GUARDIÕES DA CULTURA E MESTRES**
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> Uma cultura corporativa pode ser entendida como a “cola” que mantém a unidade da organização. Suas estruturas estão alicerçadas em alguns componentes essenciais: crenças e valores, o conhecimento explícito e formal do negócio da empresa e a visão de futuro. A esse conjunto (valores e crenças + negócio + visão) chamamos de identidade organizacional.
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> De modo geral, esse trinômio responde às questões: o que a organização valoriza? O que faz? para onde vai? Faz todo o sentido, portanto, que a cultura organizacional seja considerada uma plataforma para a educação de seus colaboradores para realizar mudanças. Afinal, a cultura está relacionada com o modo em que a empresa se organiza e como interage com o meio externo. Mais importante, talvez, é ter em mente que falar da cultura de uma organização e de sua importância para o aprendizado é falar da ação de seus líderes e do papel deles como mestres.
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> Cabe aos líderes determinar e modelar os traços culturais da empresa, e fazê-lo de maneira permanente. Como guardiões da cultura e mestres do aprendizado, esses líderes têm de assegurar a evolução da organização rumo aos objetivos desejados por toda a comunidade empresarial.
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> Se, conforme os autores deste artigo, a primeira ação a tomar é identificar e priorizar os traços culturais existentes, definindo sua relevância, importância e urgência, essa é uma ação que deve constar das agendas dos líderes como prioritária.
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> No Brasil A pergunta a que resta responder é: as empresas e os líderes brasileiros lidam com a cultura organizacional no espírito dessa blitz da norte-americana Southwest Airlines, a fim de facilitar o aprendizado dos colaboradores e as mudanças necessárias? Elas veem a cultura também como um vetor de educação de executivos? A maioria delas ainda não. No entanto, as que o veem (e elas existem!) já conseguem obter vantagens competitivas relevantes, assim como a Southwest.
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> por Angela Maciel, diretora de soluções educacionais in company da HSM, especialista em construção de metodologias de aprendizagem virtual, elaboração e execução de programas de desenvolvimento gerencial, desenvolvimento interpessoal e desenvolvimento de equipes. É psicóloga formada pela PUC Minas e mestre em educação a distância.
**FOCANDO OS LÍDERES INFORMAIS**
Depois de selecionar os comportamentos que precisa modificar ou estimular, e de entender os traços de sua cultura que podem ajudar a disseminar os novos comportamentos buscados, é hora de concentrar esforços nos líderes informais. Como a mudança nunca é rápida, em vez de tentar começar com os que discordam fervorosamente do que se está tentando alcançar, escolha quem tem vontade de aderir à cultura.
Os líderes informais personificam um ou mais comportamentos-chave. Eles já decifraram o código –sabem traduzir efetivamente seus comportamentos em ações específicas na cultura atual e no modelo operacional da companhia. Em alguns casos, são motivadores instintivos (nós os chamamos de “construtores de orgulho”); em outros, são os centros de redes informais e conectores naturais. Veja bem: eles não são embaixadores ou agentes de mudança que treinam outros em programas planejados ou transmitem os marcos de implementação; você é que vai aprender com eles e seguir seus passos. Para mudar, resista às armadilhas racionais; concentre-se nos três elementos culturais que levarão o negócio adiante.
