Líderes de tecnologia e produto já estão mais do que familiarizados com conceitos como OKRs e Team Topologies. O desafio real começa quando essas ideias precisam ganhar forma no dia a dia. Aplicar esses frameworks sem que virem mais uma camada de burocracia exige contexto, clareza e coragem para questionar até o que parece estar certo na teoria.
Para aprofundar essa questão, organizamos o evento “OKRs e Topologia de Times de Produto e Tecnologia na Prática”, junto aos especialistas Paulo Caroli e Manuel Pais, que trouxeram experiências reais, práticas testadas e insights valiosos sobre como alinhar propósito, autonomia e estrutura organizacional.
Entre os assuntos discutidos, trouxemos o fato de que um OKR bem escrito não é suficiente. O que realmente importa é quem o define e o acompanha até o fim. Muitos times ainda vivem um ciclo desgastante, onde essas metas são simplesmente “cascateadas” de cima para baixo – objetivos criados no topo, fragmentados e repassados aos times, sem engajamento ou sentido real para quem executa.
Esse modelo gera falta de responsabilidade, baixa motivação e desconexão com o trabalho. Em contraste, o método Team OKR propõe que a liderança defina o norte estratégico, mas que sejam os times, com autonomia e contexto, que elaborem seus próprios OKRs. O foco, portanto, está no alinhamento genuíno, e não na imposição.
A conversa também trouxe à tona um ponto central: a forma como os times de tecnologia e produto são estruturados interfere diretamente na capacidade de entregar valor. Mais do que um detalhe operacional, a topologia dos times define como o trabalho flui (ou trava) dentro da organização. Processos e desenho organizacional devem servir ao negócio, não o contrário. De acordo com análises abordadas no evento, muitas equipes enfrentam bloqueios não por falta de vontade, mas por dependências criadas por um desenho inadequado.
Também foi apresentado o modelo BAPO – que posiciona o negócio (“B”) como ponto de partida para definir arquitetura (“A”), processos (“P”) e, finalmente, a organização (“O”). Trazendo a reflexão fundamental para as lideranças: Estamos organizados para otimizar o fluxo de valor para o cliente ou para manter as caixinhas do organograma intactas?
A integração entre OKRs e Team Topologies torna-se essencial para que as equipes consigam direcionar seus esforços com clareza e, ao mesmo tempo, fluam sem entraves. Sem um OKR bem alinhado, a autonomia pode levar a esforços desconexos; sem uma estrutura adequada, metas bem definidas não saem do papel. Por isso, a prática deve focar em cinco pilares: clareza de propósito, estrutura intencional, gestão de dependências, ritmo de alinhamento e evolução contínua.
A mensagem é clara: estratégia não vive em documentos, mas na prática diária dos times de tecnologia e produto. No fim, o desafio para as lideranças é construir pontes sólidas entre o “porquê” estratégico e o “como” organizacional, garantindo que cada peça do sistema trabalhe a serviço do objetivo maior: entregar valor contínuo e real ao cliente.
