Existe um equívoco silencioso no mundo corporativo, acreditar que experiência do cliente é sobre encantar. Não é! Experiência do cliente é, antes de tudo, sobre remover obstáculos. Sobre fazer o básico funcionar sem esforço. É sobre eliminar aquilo que obriga o cliente a pensar demais, esperar demais ou repetir demais.
O verdadeiro inimigo da experiência não é a falta de inovação. É a fricção invisível, aquela que nasce dentro da empresa e só aparece quando o cliente tenta resolver algo simples. E ela está em todo lugar. Está no formulário longo demais e nas várias etapas a serem superadas. Está no prazo indefinido, no processo que exige validações internas que fazem sentido apenas para quem o criou. Está, principalmente, na soma de decisões isoladas que nunca consideraram a jornada completa do cliente.
Muitas empresas acreditam estar evoluindo em experiência porque investiram em tecnologia, criaram aplicativos, automatizaram atendimentos e digitalizaram processos. Mas aqui está um ponto que ainda passa despercebido, digitalizar fricção continua sendo fricção, apenas em formato eletrônico. O que tende a irritar ainda mais o cliente.
O problema, na minha visão, é mais profundo. Experiência do cliente ainda é tratada como projeto operacional, quando deveria ser tratada como estratégia. E a estratégia de verdade precisa resistir a testes rigorosos. Como destacam Mehrdad Baghai, Sven Smit e Patrick Viguerie, em estudo clássico da McKinsey sobre qualidade estratégica, existem dez testes atemporais capazes de avaliar se uma estratégia é realmente robusta. O pior é que a maioria das empresas não passa sequer por três deles, e não é difícil entender por quê. As iniciativas parecem corretas na teoria, mas frágeis quando confrontadas com a realidade operacional.
Um desses testes é simples. Sua estratégia cria uma vantagem difícil de copiar? Na experiência do cliente, essa vantagem não vem do design bonito ou do atendimento simpático. Vem da capacidade de eliminar esforço. As empresas que conseguem fazer isso constroem algo raro, a confiança operacional. O cliente não precisa torcer para dar certo, ele sabe que vai funcionar.
Ainda de acordo com o estudo da McKinsey, outro erro recorrente é tentar melhorar a experiência para todos, em todos os momentos. Isso é impossível e, arrisco dizer, estrategicamente ingênuo. Grande parte do crescimento vem de decisões sobre onde competir, não apenas como competir. Isso vale também para experiência. Nem toda jornada tem o mesmo peso, ou seja, nem todo cliente exige o mesmo nível de atenção. Eliminar fricção para os momentos certos – aqueles que concentram valor e impacto – é o que realmente transforma experiência em resultado econômico e no tal encantamento.
Ignorar os sinais custa caro
Existe ainda um padrão perigoso, que é reagir tarde demais. Empresas normalmente só monitoram e, consequentemente, percebem a fricção quando vira reclamação. O churn cresce e o concorrente oferece algo mais simples. Mas, podem ter certeza, os sinais aparecem antes e estão visíveis para quem decide olhar: retrabalho frequente, exceções constantes, clientes que desistem no meio do caminho. Esses são sinais estratégicos. Ignorá-los custa caro!
Outro obstáculo silencioso são os vieses internos. Executivos tendem a acreditar que a experiência é simples porque conhecem o processo por dentro. No entanto, aquilo que parece lógico internamente pode ser exaustivo externamente. Eliminar fricção exige humildade e coragem porque, no fim, simplificar não é apenas um desafio técnico, mas uma decisão estratégica. Exige abandonar regras antigas, revisar políticas históricas e, muitas vezes, abrir mão de controles que servem mais à empresa do que ao cliente.
E aqui está, para mim, o ponto central, a experiência do cliente não falha por falta de tecnologia. Falha por falta de convicção. Convicção de que o cliente não quer ser surpreendido com algo extraordinário. Ele quer algo previsível, simples e sem esforço. Portanto, tirar fricção não é discurso, é decisão. Como ressaltam os mesmos autores, um dos testes mais exigentes de qualquer estratégia é justamente a capacidade de traduzir intenção em ação concreta, com responsáveis e recursos claramente definidos. Sem essa tradução, estratégia vira promessa em vez de transformação.
Durante décadas, vantagem competitiva foi associada a escala, preço ou tecnologia. Hoje, ela está cada vez mais associada a algo menos visível, porém poderoso, a capacidade de não atrapalhar. No fim, em um mundo onde tudo pode ser copiado rapidamente, a empresa que vence não é a que faz mais. É a que faz mais fácil.
