Da esqueda pra direita: Luiza Helena Trajano, Presidente do Conselho de Administração do Magazine Luiza e Marcelo Battistella Bueno, Sócio-fundador e membro do Conselho de Administração da Ânima Educação
As respostas dadas por dois grandes líderes do país a perguntas sobre quem foram seus mentores e quais aprendizados levaram para suas trajetórias trouxeram inquietações profundas para quem já vinha refletindo sobre como escalar o desenvolvimento da liderança. À medida que a inteligência artificial assume tarefas técnicas, operacionais e até parte das decisões analíticas, um imaginário promissor começou a se formar entre muitos executivos. É visível a empolgação com a ideia de ganhar tempo – para pensar melhor, decidir com mais qualidade ou simplesmente produzir mais.
No entanto, a realidade que encontro diariamente nos treinamentos com lideranças de diferentes gerações aponta para outra direção. O tempo que vem sendo liberado não está, na prática, sendo reinvestido nas dimensões mais humanas do trabalho, tão celebradas nos eventos de inovação. Mesmo em um contexto marcado por equipes mais diversas, novos comportamentos, aumento dos indicadores de adoecimento mental e a chegada de uma geração com expectativas distintas sobre aprendizado e autonomia, muitos líderes seguem operando sob a lógica do controle e da eficiência.
Nesse cenário, o diferencial da liderança deixa de residir nas atividades passíveis de automação e passa a se concentrar em algo menos tangível, mas decisivo: o desenvolvimento de pessoas, a ampliação de repertório, a construção de relações de confiança e a criação de contexto para o crescimento. Tudo isso exige vínculo, presença e intenção. É nesse ponto que emerge um papel frequentemente invisível, mas fundamental – o do líder-mentor. Cabe então a provocação: esse cuidado, tão valorizado no discurso, está de fato presente na forma como estamos formando as lideranças de hoje?
A formação de um líder nunca é individual
Quando ampliamos o olhar para além das organizações, fica evidente que o desenvolvimento de grandes lideranças nunca aconteceu de forma isolada. Mesmo aqueles que alcançaram resultados extraordinários reconhecem, em suas trajetórias, a presença de alguém que os orientou, provocou ou abriu caminhos. Warren Buffett, ao se referir a Benjamin Graham, afirmou que ele foi “sem dúvida, a segunda pessoa mais influente da minha vida, depois do meu pai”. Essa declaração revela algo frequentemente subestimado no ambiente corporativo: ninguém se desenvolve sozinho, especialmente quando falamos de competências socioemocionais e comportamentais.
Essa constatação ganha ainda mais força quando observamos lideranças brasileiras que impactam diretamente o ambiente de negócios e a sociedade. Em conversa para este artigo, Luiza Helena Trajano, Presidente do Conselho da Administração do Magazine Luiza e Presidente do Grupo Mulheres do Brasil, trouxe uma leitura simples e, ao mesmo tempo, profunda sobre sua própria formação. Ao se definir como “uma pessoa inacabada, em constante aprendizado”, revela uma postura que antecede qualquer método: a disposição para aprender com o outro.
Ao compartilhar quem foram seus mentores, Luiza evidencia que sua trajetória foi moldada por referências que combinavam atitude e sensibilidade. Ela destaca sua tia, Luiza Trajano Donato, fundadora do Magazine Luiza, como “uma empreendedora nata, que não enxergava crise nem dificuldade, simplesmente fazia. Era uma grande vendedora e tinha uma preocupação genuína com o cliente”. Com ela, aprendeu a agir sem paralisia diante das dificuldades e a manter o cliente no centro de tudo.
Michele Hacke e Luiza Helena Trajano no evento do Grupo Mulheres do Brasil | Foto: Arquivo pessoal
De forma igualmente significativa, Luiza menciona sua mãe, ressaltando uma inteligência emocional construída no cotidiano. “Ela me ensinou muito sobre pessoas, sensibilidade e equilíbrio. Mas principalmente sobre a importância da escuta, do respeito e da inteligência emocional nas decisões.” E conclui: “Acho que essa soma – fazer acontecer com propósito e cuidar de gente – é o que guia a minha forma de liderar até hoje.”
Na mesma direção prática, ao conversar com Marcelo Battistella Bueno, fundador da Ânima Educação, a mentoria aparece associada a algo ainda mais amplo: a construção de legado. Ao relacionar sua trajetória à influência de Ozires Silva, fundador da Embraer, Marcelo amplia o entendimento sobre o papel do mentor – não apenas como alguém que ensina, mas como quem expande a visão de futuro de quem está sendo formado. Ao descrevê-lo, sintetiza essa influência ao dizer que Ozires “foi um menino que ousou sonhar que o Brasil poderia fabricar aviões e decidiu agir”, transformando visão em realidade e posicionando o país em um novo patamar de desenvolvimento tecnológico e industrial.
Esse olhar se aprofunda quando Marcelo complementa: “Seu legado de humildade e propósito me mostrou que o sonho de fazer a Embraer era maior do que ter a Embraer. Ele estava conectado a uma ideia de futuro com mais oportunidades, desenvolvimento e justiça social.” Essa visão segue influenciando iniciativas que enxergam a educação como principal vetor de transformação.
Fotos: Arquivo pessoal do Marcelo Battistella Bueno com Ozires Silva
O que essas falas não explicam diretamente se revela no que esses líderes fazem, para além do que dizem – especialmente na forma como sustentam essas relações ao longo da vida. Tanto Luiza quanto Marcelo mantiveram proximidade e cuidado com seus mentores para além dos momentos formais de aprendizado. Essas relações, vividas na prática, transformam essas histórias em algo maior que relatos individuais: tornam-se evidências de um padrão de vínculo humano que atravessa diferentes trajetórias quando nos abrimos a aprender juntos.
Nem todo líder é mentor, mas todo líder forma alguém
Diante desse contexto, uma pergunta se impõe: todo líder está preparado para exercer esse papel?
Os principais estudos sobre o futuro do trabalho indicam que as competências mais relevantes para os próximos anos estão profundamente ligadas à capacidade humana de lidar com complexidade. Relatórios do World Economic Forum destacam habilidades como pensamento crítico, aprendizagem contínua e inteligência social. Ao mesmo tempo, pesquisas de organizações como LinkedIn e Great Place to Work mostram que líderes que desenvolvem pessoas de forma intencional impactam diretamente engajamento, retenção e performance.
Ainda assim, persiste uma lacuna evidente entre o que se espera da liderança e o que de fato é praticado. Muitos líderes foram formados em contextos nos quais desenvolver pessoas não era prioridade. Aprenderam a entregar, resolver e executar – mas não necessariamente a formar outros. Por isso, afirmar que todo líder é mentor pode ser precipitado. O que não se pode ignorar é que todo líder, consciente ou não, influencia o desenvolvimento de alguém.
Ao revisitar o conceito de inteligência ancestral abordado no Dossiê da HSM Management (2025), surgem pistas importantes para essa transição. Ao longo da história, a evolução humana sempre esteve associada à capacidade de aprender em rede, transmitir conhecimento e construir significado coletivo. Como observa o neurocientista Miguel Nicolelis, nossos cérebros operam de forma interconectada, tornando o aprendizado um processo essencialmente relacional. Não por acaso, um antigo provérbio africano já afirmava que “é preciso uma aldeia inteira para educar uma criança”.
Essa ideia se conecta aos exemplos apresentados, tanto nas referências familiares trazidas por Luiza quanto na relação de Marcelo com o aikido, que ele costuma integrar às suas reflexões sobre liderança e mentoria. Nessa perspectiva, a mentoria se aproxima de uma lógica ancestral, em que o conhecimento não é simplesmente transferido, mas construído por meio de disciplina, presença e compromisso. Formar alguém, portanto, vai além do desenvolvimento técnico – envolve sustentar valores, visão e responsabilidade sobre o impacto gerado.
A própria origem do termo mentor reforça esse entendimento. Na Odisseia, atribuída a Homero, a deusada sabedoria Atena assume a forma de Mentor para orientar um jovem em sua jornada. Ela não oferece respostas prontas nem substitui decisões, mas cria condições para o desenvolvimento de discernimento, identidade e direção. Esse arquétipo permanece atual porque revela uma abordagem essencial para a liderança contemporânea: não conduzir pela mão, mas sustentar a autonomia por meio de perguntas, presença e contexto.
Quando Luiza Helena Trajano compartilha que “gosta de ouvir, de fazer perguntas e de aprender com as pessoas”, traduz esse princípio em prática. A ciência reforça essa lógica. Um artigo da Harvard Business Review (2018) mostra que perguntar vai muito além da troca de informações: amplia a conexão, aprofunda relações e fortalece a confiança – elementos que sustentam qualquer ambiente de alta performance.
O futuro da liderança será definido pela capacidade de formar pessoas
Se a tecnologia segue avançando na execução, o humano se consolida como principal diferencial competitivo. E esse diferencial não se constrói de forma isolada, mas na qualidade das relações dentro das organizações. Não por acaso, 96% das empresas da Fortune 100 utilizam programas estruturados de mentoria como parte de suas estratégias de desenvolvimento de liderança, sucessão e retenção de talentos, segundo dados da MentorcliQ (Forbes, 2022). Mais do que uma tendência, a mentoria se estabelece como uma infraestrutura de continuidade organizacional.
Ainda assim, há um risco crescente. Em um contexto em que uma nova geração acredita poder aprender tudo de forma autônoma – inclusive habilidades socioemocionais – mediada quase exclusivamente por tecnologia, os indicadores de isolamento social e de fragilidade relacional continuam avançando. O acesso à informação nunca foi tão amplo, mas a construção de conhecimento coletivo nunca foi tão desafiada. Por isso, a pergunta precisa ser feita com clareza: que qualidade de liderança estamos formando hoje?
Talvez o papel do líder-mentor esteja justamente em equilibrar essa equação entre um mundo externo que não controlamos e aquilo que depende diretamente de nossas escolhas. Assim como Luiza Helena Trajano e Marcelo Battistella Bueno evidenciam em suas trajetórias, ao somar atitude, sensibilidade, inteligência ancestral e visão de futuro. Ambos mostram que conhecimento só se transforma em sabedoria quando somos capazes de atribuir sentido a ele.
Ao resgatar a figura do líder-mentor, não criamos um novo papel – apenas reconhecemos uma responsabilidade que sempre existiu. Em um contexto de transformação acelerada, o desafio não é apenas acompanhar mudanças, mas garantir que, ao avançar, não nos afastemos daquilo que nos torna humanos. O futuro das organizações será consequência direta das relações que escolhemos construir no presente. E, diante disso, a pergunta retorna com ainda mais força: se toda liderança forma alguém, que tipo de líderes estamos desenvolvendo quando nos omitimos do papel de mentorar?
