As décadas de 1950 e 1960, no período posterior à Segunda Guerra Mundial, foram marcadas por uma rápida recuperação econômica e por um crescimento sem precedentes. Naquele contexto, as categorias de negócios eram relativamente estáveis, e a competição ocorria dentro de limites claramente definidos. Como resultado, a estratégia corporativa podia ser compreendida a partir de uma lógica bidimensional, muito semelhante a um jogo de Banco Imobiliário, no qual o objetivo principal era garantir território e superar os concorrentes em um ambiente estável.
No entanto, a partir da entrada no século 21, esse cenário se transformou de maneira profunda e irreconhecível. A ascensão das cadeias globais de suprimentos e o acesso a mercados internacionais diversos, somados ao surgimento da robótica, das máquinas‑ferramenta com controle numérico, dos semicondutores avançados, da globalização dos mercados de capitais e da inteligência artificial, remodelaram completamente o mundo dos negócios. Impulsionadas pelo crescimento exponencial da tecnologia da informação, as empresas passaram a transitar entre setores completamente distintos, e a captação de recursos deixou de respeitar fronteiras nacionais.
Indústrias que antes eram fixas e previsíveis ingressaram em um território de incerteza. Passamos a operar em um mercado definido pelo conceito VUCA – Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade – tema que mencionei em abril, no qual a instabilidade e a incerteza deixaram de ser exceções e se tornaram a regra. Nesse ambiente, as qualidades exigidas de um líder sofreram uma mudança radical em comparação com aquelas de cinquenta anos atrás.
A ilusão do controle: Por que “empurrar” falha em contextos complexos
À medida que as realidades dos negócios se tornam cada vez mais multicamadas e complexas, métodos de gestão que antes serviam aos executivos com relativa facilidade passam a gerar resultados imprevisíveis – e, em alguns casos, catastróficos – na era do VUCA.
Cinquenta anos atrás, era possível que um executivo principal conduzisse toda a organização com base exclusivamente em suas próprias decisões. No contexto atual, no entanto, esse tipo de decisão autocrática carrega riscos elevados: o ambiente tornou‑se volátil demais para que a alta liderança, isoladamente, detenha todas as respostas.
Se antes o líder podia atuar como um comandante militar, emitindo ordens de cima para baixo, a era VUCA exige um líder que funcione como um maestro, capaz de harmonizar uma organização complexa e multifacetada. A era da gestão coercitiva chegou ao fim.
Quando a própria razão de existir de uma empresa passa a ser questionada, ela não consegue mais sobreviver sustentada por uma lógica de soma zero ou pela priorização exclusiva dos acionistas. À medida que as contribuições a diferentes públicos e à sociedade se tornam indispensáveis, o papel do líder – como condutor desse esforço coletivo – muda de forma profunda e permanente.
Gestão centrada nas pessoas: O caminho da Daikin
Gostaria de destacar a trajetória da Daikin (originalmente Osaka Kinzoku Kogyo), empresa que retomou suas operações após a Segunda Guerra Mundial realizando a manutenção de equipamentos de ar‑condicionado em acampamentos militares dos Estados Unidos e conduzindo pesquisas em química do flúor. Atualmente, a Daikin tornou‑se a maior fabricante de sistemas de climatização do mundo. No entanto, ao observar o percurso do seu crescimento, fica claro que a empresa não se limitou a seguir as estratégias competitivas amplamente defendidas pelas escolas de negócios nos anos 1980. Em vez disso, construiu sua posição corporativa a partir do espírito de Masakatsu Agatsu (a verdadeira vitória é vencer a si mesmo) e de Wago (harmonia).
Nos princípios orientadores da empresa, apresentados a seguir, a palavra “acionista” sequer aparece. Os seis pilares centrais são:
- Elevar o valor corporativo por meio da solução de problemas sociais.
- Antecipar “a próxima necessidade” para criar novo valor.
- Contribuir para a construção de uma sociedade ideal por meio de tecnologia de classe mundial.
- Refletir continuamente sobre a relação com a sociedade, agir com integridade e manter‑se como uma empresa confiável.
- Pensar em escala global e atuar como um grupo flexível, dinâmico e vibrante.
- Ao praticar a Gestão Centrada nas Pessoas, oferecer um ambiente repleto de oportunidades para enfrentar novos desafios, permitindo que cada colaborador cresça e se desenvolva de forma contínua.
Na década de 1950, o professor Neil Borden, da Harvard Business School, introduziu o conceito de Marketing Mix, identificando doze elementos‑chave que mais tarde foram consolidados nos famosos “4 Ps”: Produto, Preço, Praça e Promoção. Na década de 1990, eu mesmo utilizei esse arcabouço para desenvolver a estratégia de vendas da Opel no Japão.
Embora o Marketing Mix de Borden continue sendo uma base válida e essencial, acredito que a Daikin possua algo crucial que não aparece nessa lista: uma filosofia corporativa profunda, comprometida com contribuições sociais e ambientais – especificamente com a resolução de problemas sociais, a criação de novo valor e a construção de uma sociedade ideal. Quando a filosofia de uma empresa está centrada principalmente no retorno aos acionistas e na busca por lucro, a gestão inevitavelmente cai na armadilha do pensamento de soma zero.
Enquanto seus principais concorrentes concentravam esforços na redução de custos e na disputa por participação de mercado, a Daikin optou por antecipar necessidades tecnológicas emergentes e investiu fortemente na tecnologia de ar‑condicionado com inversor. Os sistemas convencionais de climatização baseavam‑se no chamado “controle liga/desliga”, no qual o equipamento se desligava ao atingir a temperatura desejada e voltava a ligar quando ela se elevava – um processo que resultava em desperdício significativo de energia. Em contraste, o sistema da Daikin não simplesmente se desliga; ele ajusta de forma contínua a velocidade de rotação do compressor, mantendo a operação com consumo mínimo de energia. Ao evitar a repetição constante dos ciclos de partida e parada do motor, os sistemas de ar‑condicionado da Daikin alcançaram simultaneamente maior conforto e elevada eficiência energética.
Aprendendo Wago e Awase a partir dos fracassos da localização
O sucesso da Daikin não foi impulsionado apenas pelo desenvolvimento de produtos que atendiam às demandas do mercado.
Muitas empresas japonesas, ao expandirem suas operações para o exterior, enfrentaram forte resistência ao tentar impor um modelo rígido de gestão tipicamente japonês. A Daikin não foi exceção. Quando a empresa entrou na Bélgica, na década de 1970, encontrou oposição significativa justamente por tentar administrar a força de trabalho a partir de uma ética de trabalho japonesa inflexível.
A partir dessa experiência amarga – um verdadeiro choque direto de forças – a Daikin fez uma inflexão estratégica, passando a respeitar profundamente a cultura local e os costumes trabalhistas de cada país. Foi exatamente isso que chamamos de Wago (harmonia) e Awase (integração), no Aikidô – uma transformação para uma cultura corporativa que potencializa a energia local em vez de suprimi‑la. Essa abordagem acabou se tornando uma marca registrada da empresa: o conceito de “Glocal” (Global‑Local).
Gostaria de apresentar outro exemplo de Wago e Awase em prática.
Em 2012, a Daikin adquiriu a gigante americana Goodman Global por aproximadamente 300 bilhões de ienes. Na época, os produtos da Goodman não utilizavam a tecnologia de inversor, característica da Daikin. De forma notável, após a aquisição, a Daikin optou por não enviar um contingente de executivos japoneses para assumir o controle da operação; em vez disso, escolheu confiar e fortalecer a gestão local já existente. Além disso, a empresa evitou impor ordens de cima para baixo para forçar a adoção de seus sistemas de inversor pela equipe de vendas da Goodman. Ao contrário, concentrou-se em respeitar e tirar proveito da poderosa e bem estabelecida rede de distribuição da Goodman – a “força e a dignidade” do parceiro.
À medida que uma base de confiança mútua foi sendo construída, a relação se fortaleceu a ponto de a própria liderança da Goodman solicitar, posteriormente, a integração da tecnologia avançada da Daikin. Foi uma verdadeira aula de Wago e Awase em nível estratégico. Mesmo detendo uma tecnologia superior, a Daikin priorizou a reputação e o “prestígio” do parceiro, criando uma entrada no mercado que floresceu a partir da sinergia entre as forças combinadas de ambas as organizações.
Formulação participativa da estratégia: Shugi‑Dokusai (Deliberação coletiva, execução decisiva)
Na formulação de sua estratégia de gestão, a Daikin prioriza o fluxo ascendente de percepções vindas da linha de frente. O método da empresa – que convida desde colaboradores juniores até profissionais experientes a participarem de debates aprofundados é uma raridade no cenário corporativo global. Esse processo, conhecido como Shugi‑Dokusai, envolve uma deliberação coletiva rigorosa, seguida por uma decisão final clara e firme por parte da liderança máxima.
Embora esse caminho possa parecer mais longo para a definição de diretrizes, decisões tomadas exclusivamente pelo principal executivo costumam deixar o restante da organização desconectado, como se o direcionamento tivesse sido estabelecido em um espaço inacessível, sem oportunidade real de contribuição. Na Daikin, ao cultivar esse senso de participação, a empresa aumenta o que chama de “coeficiente de engajamento” de cada colaborador. Como a política final é construída com a participação de todos, ela alcança adesão plena. Essa é a essência do Shugi‑Dokusai: autoridade sustentada por consenso coletivo. Em organizações orientadas por uma lógica de soma zero, onde o lema costuma ser “velocidade é dinheiro”, um sistema de deliberação coletiva como esse provavelmente jamais seria adotado.
Presença e manufatura no Brasil
Para a Daikin, líder global em sistemas de climatização (HVAC), a estratégia para o mercado brasileiro é um ponto de grande relevância. Ao ingressar no Brasil em 2011, a empresa estabeleceu sua base de manufatura em Manaus, principal polo nacional de eletroeletrônicos e bens duráveis. Esse movimento deve ser interpretado como uma clara declaração de intenção: a Daikin está assumindo o compromisso de se tornar parte integrante da indústria brasileira. Em um país de clima tropical e subtropical severo, implantar a produção local representa um Irimi estratégico – entrar no “palco” brasileiro para se integrar profundamente ao mercado local.
Embora a participação de mercado da Daikin no Brasil ainda esteja em expansão, a empresa concentra seus esforços no segmento de alto valor agregado, incluindo sistemas multi‑split (VRV/VRF) e unidades premium com tecnologia de inversor. Apesar de marcas locais com equipamentos de baixo custo e sem tecnologia de inversor ainda dominarem grande parte do mercado residencial em volume, a Daikin vem conquistando novos segmentos ao explorar sua reputação em qualidade, desempenho e confiabilidade. Aproveitando as regulamentações mais rigorosas de eficiência energética do governo brasileiro (padrões INMETRO), a Daikin saiu na frente ao converter toda a sua linha para tecnologia de inversores. Em um país onde o custo da energia elétrica é uma preocupação central, a marca vem consolidando com sucesso a percepção de que “Inverter é Daikin”.
Além disso, a empresa utiliza a estratégia de “Harmonia por meio da educação” para construir uma base sólida de reconhecimento e expansão de mercado. Ao estabelecer centros de treinamento em São Paulo e em outras cidades, a Daikin oferece capacitação técnica gratuita a instaladores locais. Isso eleva o nível técnico dos profissionais brasileiros, transformando‑os em verdadeiros “evangelistas” da marca Daikin e garantindo uma penetração fluida e sustentada no mercado local.
Conclusão: Gestão centrada nas pessoas
Ao longo deste artigo, discuti como as qualidades essenciais da liderança se transformaram – do “comandante militar” do passado para o “maestro” da era VUCA, alguém capaz de conectar e harmonizar organizações complexas e multifacetadas.
Gostaria de encerrar esta reflexão compartilhando uma fala de Masanori Togawa, Chairman e CEO da Daikin Industries, que ilustra de forma exemplar como pensa um maestro contemporâneo:
“A maior força do nosso Grupo é a gestão da diversidade, que acredita no potencial infinito das pessoas e valoriza a individualidade única de cada uma. Nossa fonte de competitividade sempre esteve no talento diverso, que respeita os valores uns dos outros e atua de forma colaborativa para fortalecer a organização na busca por grandes objetivos. Continuaremos a desenvolver pessoas com uma visão de médio e longo prazo e a ser uma empresa que oferece, a todos os colaboradores ao redor do mundo, a alegria de trabalhar com entusiasmo e oportunidades constantes de desafio. Seguiremos conectando a força exercida por cada indivíduo ao crescimento e ao desenvolvimento sustentável tanto da sociedade quanto do Grupo Daikin.”
