Marcelo e Luiza entraram no mesmo programa de trainees, em um grande banco, em meados dos anos 1990. Tinham idade semelhante, formação promissora e a expectativa de construir uma carreira longa.
Trinta anos depois, suas posições profissionais, sua segurança financeira e suas possibilidades de futuro são muito diferentes.
Eles não são um estudo de caso nem representam todos os homens e todas as mulheres. São personagens compostos, criados para iluminar uma questão que as empresas ainda administram tarde demais: a longevidade é construída ao longo de toda a trajetória profissional, e seus custos e benefícios não se distribuem igualmente.
A história que a idade não conta
Marcelo e Luiza nasceram em 1970. Quando vieram ao mundo, a expectativa de vida ao nascer no Brasil era de aproximadamente 57,6 anos: 54,6 para os homens e 60,8 para as mulheres, segundo as Tábuas de Mortalidade do IBGE.
Luiza cresceu ouvindo a história do pai: trinta anos na mesma empresa, aposentadoria com relógio de ouro e um contrato implícito que ninguém precisou assinar. Você trabalha a vida inteira e, em troca, a empresa e o Estado ajudam a cuidar do fim dela.
Quando Marcelo e Luiza ingressaram no banco, esse modelo já começava a desaparecer. A carreira deixou de ser uma escada previsível. A aposentadoria passou a exigir mais planejamento individual e a responsabilidade por manter a empregabilidade foi gradualmente transferida para cada profissional.
Luiza continuou estudando. Fez especializações, investiu em formação e buscou manter-se atualizada. Teve dois filhos, interrompeu a carreira mais de uma vez, voltou e recomeçou.
Hoje, além do trabalho, cuida da mãe, que vive com demência. É uma jornada sem horário definido, sem folga previsível e que raramente aparece no cartão de ponto.
Nos últimos anos, sintomas do climatério, entre eles alterações do sono, passaram a afetar sua rotina e sua energia. O cuidado da mãe ocupou parte do tempo que restava. Aos poucos, responsabilidades que não apareciam em nenhum currículo começaram a cobrar seu preço profissional e financeiro.
Marcelo também enfrentou desafios. Como muitos homens, pode ter sido socializado para demonstrar disponibilidade, priorizar o trabalho e adiar cuidados com a própria saúde. Mas não viveu, na mesma intensidade ou com o mesmo impacto profissional, as responsabilidades de cuidado que recaíram sobre Luiza.
Sua trajetória não foi interrompida pelos mesmos ciclos de cuidado, e seu tempo não foi disputado pelas mesmas demandas.
Foi Marcelo quem subiu mais e ocupou posições que Luiza jamais ocupou.
O resultado não pode ser explicado apenas por mérito individual, escolhas pessoais ou diferenças de ambição. Ele também reflete as regras, expectativas e oportunidades que organizam as carreiras ao longo do tempo.
A história dos dois não é uma disputa entre homens e mulheres, mas uma forma de observar como renda, aprendizagem, saúde, cuidado e oportunidades se acumulam de maneira desigual ao longo das décadas.
Viver mais, viver bem e conseguir trabalhar
Em 2024, a expectativa de vida ao nascer no Brasil chegou a 76,6 anos: 73,3 para os homens e 79,9 para as mulheres, segundo o IBGE.
A longevidade mudou. Mas aumentar o número de anos vividos não significa, necessariamente, aumentar na mesma proporção os anos vividos com saúde, autonomia, capacidade de trabalhar ou segurança financeira.
É aqui que três conceitos ajudam a ampliar a conversa:
Lifespan é o tempo total de vida. Healthspan é a parcela da vida vivida com boa saúde e funcionalidade. Workspan pode ser entendido como a extensão e a qualidade da vida profissional que uma pessoa consegue construir ao longo da vida, mantendo capacidade, relevância, aprendizagem e possibilidade de escolha.
São três dimensões diferentes da mesma questão: podemos viver mais sem viver bem. Podemos viver mais e com saúde, mas encontrar barreiras para continuar trabalhando ou nos mantermos profissionalmente relevantes. E podemos trabalhar por mais tempo sem necessariamente ter saúde, autonomia ou condições financeiras para escolher como queremos trabalhar.
Um estudo publicado em 2024 na JAMA Network Open, com dados de 183 países, estimou que a diferença global entre lifespan e healthspan chegou a 9,6 anos nos dados analisados até 2019. Nas mulheres, esse intervalo foi, em média, 2,4 anos maior que nos homens.
A distância entre viver e viver com saúde já é, portanto, uma questão de longevidade.
A distância entre viver, viver com saúde e conseguir construir uma vida profissional sustentável é uma questão de longevidade corporativa.
Para as empresas, isso não é uma abstração médica.
O healthspan pode aparecer na organização como absenteísmo, presenteísmo, afastamentos, dificuldade de retenção e transições mal planejadas.
O workspan aparece quando profissionais deixam de ter acesso a aprendizagem, mobilidade, projetos estratégicos ou oportunidades de liderança simplesmente porque passaram a ser considerados próximos demais da aposentadoria.
E o lifespan aparece na necessidade de financiar mais anos de vida, em um contexto no qual a carreira já não oferece a previsibilidade de outras gerações.
Por isso, a pergunta importante não é quanto tempo iremos viver. É que tipo de vida profissional e pessoal conseguiremos construir durante esse tempo.
O déficit financeiro que não aparece no balanço
Quero propor uma reflexão: se as diferenças construídas ao longo da vida profissional chegam até a aposentadoria, podemos realmente falar em longevidade sem falar em trajetória profissional?
A desigualdade profissional também se transforma em desigualdade na velhice. Na média dos países da OCDE, as mulheres receberam, em 2024, pensões 23% menores que as dos homens.
Vamos olhar para esse número por alguns instantes.
Ele não surgiu aos 60 ou 65 anos. Foi sendo construído muito antes: nas diferenças de remuneração, no acesso desigual às posições mais bem pagas, nas interrupções de carreira, nas jornadas reduzidas e, também, no tempo dedicado ao trabalho não remunerado de cuidado.
Ou seja, a desigualdade que aparece na aposentadoria pode ter começado décadas antes, quando aquela pessoa ainda estava construindo seu workspan.
No Brasil, os relatórios oficiais de transparência salarial também mostram que a desigualdade de remuneração continua relevante nas empresas analisadas. Esses dados precisam ser lidos considerando o período de referência, o universo de empresas e a metodologia de cada edição.
Mas a pergunta que me interessa aqui é outra:
O que a empresa está fazendo hoje que poderá determinar a segurança financeira de seus profissionais daqui a 20 ou 30 anos?
Porque, quando falamos em longevidade, não estamos falando apenas de quantos anos uma pessoa ainda terá pela frente, mas sim de quantos desses anos ela terá autonomia para viver, recursos para financiar e possibilidade de escolher como trabalhar.
A longevidade começa no primeiro salário
Longevidade não começa quando alguém completa 50 anos. Ela é construída desde o primeiro salário.
Quem tem acesso à aprendizagem? Quem pode reduzir o ritmo ou interromper a carreira para cuidar sem ser considerado menos comprometido?
Quem é promovido depois de uma licença? Quem consegue cuidar sem abandonar a trajetória profissional?
Quem é visto como potencial de futuro? E quem passa a ser tratado como alguém próximo demais da aposentadoria?
É nesse ponto que entra o que chamo de Gerontologia Corporativa: tratar saúde, finanças, aprendizagem, cuidado e permanência profissional ao longo da vida como temas de governança, e não como benefícios isolados de RH.
O RH tem papel central, mas a agenda não deveria terminar nele: ela interessa à liderança, ao C-level e aos conselhos, porque diz respeito à sustentabilidade da força de trabalho, à sucessão, à produtividade e à gestão de riscos.
A pergunta deixa de ser “quantos profissionais 50+ temos?” e passa a ser:
Que lifespan, healthspan e workspan estamos ajudando nossos profissionais a construir?
Da intenção à prática
Uma agenda corporativa de longevidade pode começar por cinco frentes.
1. Saúde preventiva ao longo da vida
A organização pode ampliar educação em saúde, preparar gestores para acolher questões de saúde com respeito e acompanhar, de forma agregada, indicadores como afastamentos, presenteísmo e retorno ao trabalho.
2. Educação financeira e previdenciária continuada
A orientação financeira precisa começar na entrada do profissional na organização,, considerando o impacto de pausas, redução de jornada, mudanças de contrato e diferenças salariais na acumulação ao longo da vida. Simulações de cenários ajudam os profissionais a compreender as consequências de decisões de carreira e a planejar diferentes ritmos de trabalho. A responsabilidade, porém, não pode recair integralmente sobre o indivíduo: remuneração justa e oportunidades equitativas também fazem parte da equação.
3. Repensar o cuidado
Flexibilidade com previsibilidade, licenças para diferentes responsabilidades familiares e redes de apoio reduzem o impacto profissional do cuidado. A comunicação deve alcançar também os homens, para que cuidar não seja pauta exclusivamente feminina. Acompanhar quem usa licenças, retorna, é promovido ou deixa a organização após assumir responsabilidades familiares não visa vigiar escolhas individuais, mas identificar barreiras sistêmicas.
4. Aprendizagem e carreira em todas as idades
Se o workspan é uma dimensão da longevidade, não faz sentido reduzir o investimento em aprendizagem justamente quando a carreira entra na “segunda metade”: profissionais 50+ precisam continuar tendo acesso a requalificação, projetos estratégicos e oportunidades de liderança. Trilhas de aprendizagem devem ser desenhadas para diferentes momentos de vida, sem presumir que a proximidade da aposentadoria elimina o interesse ou a capacidade de aprender. Mentoria bidimensional, comunidades de prática e mobilidade interna ajudam a preservar conhecimento e ampliar a colaboração entre gerações.
5. Governança de dados e equidade
A empresa precisa acompanhar diferenças de remuneração, promoções, participação em sucessão, acesso a treinamento, mobilidade interna, uso de licenças e desligamentos por gênero, raça e faixa etária, sempre com dados agregados e proteção de privacidade. Um painel mínimo de indicadores apoia esse monitoramento. Métricas não substituem escuta, mas sem elas a organização corre o risco de tratar desigualdades acumuladas ao longo de décadas como casos isolados ou impressões subjetivas.
A longevidade que a empresa ainda não vê
Marcelo e Luiza fazem parte de uma geração que herdou um contrato novo, sem manual: viver mais, trabalhar por mais tempo em muitos casos, financiar mais anos de vida e lidar com menos garantias do que aquelas que marcaram a geração anterior. Eles chegaram aos 50 e poucos anos carregando histórias que a idade, sozinha, não revela.
Não porque homens e mulheres tenham destinos profissionais naturais e opostos, mas porque oportunidades, expectativas, responsabilidades e condições de saúde foram distribuídas de maneira desigual ao longo do tempo.
A empresa costuma enxergar a idade. O que ainda não aprendeu a enxergar é a trajetória que existe por trás dela: quem teve tempo para estudar, quem precisou interromper, quem acumulou renda, quem cuidou, quem teve acesso a oportunidades e quem ainda pôde escolher como continuar.
Lifespan, healthspan e workspan não são três agendas separadas. São três dimensões de uma mesma longevidade.
Governar a longevidade é olhar para essas três dimensões antes que suas diferenças se cristalizem na aposentadoria, no afastamento, na sucessão ou no desligamento.
No fim, a pergunta para cada liderança não é apenas quantos profissionais 50+ existem na organização, mas sim que futuro profissional, financeiro e de saúde a empresa está ajudando cada pessoa a construir desde o primeiro salário?
