Executivos que pivotaram a Netshoes e lideram a aceleradora de negócios Organica, Roni Cunha Bueno e Renato Mendes lançam livro _Mude ou morra_, em que ensinam os cinco segredos do desempenho hoje; o primeiro é andar em bloco
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Empresas vencedoras da nova economia, independentemente de seu tamanho e setor de atuação, têm uma característica comum quando o assunto é a operação: elas são capazes de fazer repetidas entregas de qualidade com muita velocidade. Isso não é fácil, no entanto. Fácil é fazer uma entrega rápida com alguma velocidade. Fácil é fazer muitas entregas boas sem rapidez. Manter-se entregando com velocidade e qualidade por muito tempo e com consistência é difícil. Quando nos referimos a alto rendimento, estamos falando dessa capacidade de fazer repetidas entregas de qualidade com muita velocidade. Isso pode ser um grande diferencial competitivo na nova economia. Existem cinco técnicas para trabalhar dessa forma e a primeira delas é:

### andar em bloco

Trata-se de fazer toda a equipe remar junto e levar o barco para a mesma direção e em velocidade, focada e com disciplina rumo a um objetivo comum. Nada dispersa mais energia do que pessoas trabalhando de forma isolada, perseguindo coisas diferentes. E, acredite, é o que mais acontece. Quantas vezes você já ouviu que as diferentes áreas da empresa “não conversam”? Ou que “existem feudos” em determinada companhia? Não existe sucesso enquanto todos os membros de uma equipe não remarem para o mesmo lado. Muitas vezes é o CEO que faz o papel de maestro, garantindo que toda a orquestra toque em harmonia, rendendo o máximo potencial. Mas como o CEO pode pedir que as pessoas andem em bloco, rumo a um objetivo comum, se elas não sabem qual é esse objetivo? Se não entendem como o objetivo maior da companhia se desdobra nas pequenas ações de seu dia a dia? Um elemento aglutinador que funciona muito bem é o modelo de OKRs (sigla em inglês de objetivos e resultados-chave), uma metodologia desenvolvida pelo Google que rapidamente se popularizou entre startups do mundo todo. Na nossa opinião, isso aconteceu pela simplicidade do modelo e pelo fato de poder ser adotado por empresas de todos os setores e tamanhos. A grande virtude desse modelo é que ele garante o alinhamento de todos os envolvidos no projeto. O lado bacana é que os objetivos e resultados são representados em forma de tarefas determinadas pela própria equipe. Isso ajuda muito sua compreensão e aproximação com o dia a dia. Um bom OKR tem duas partes: um objetivo e seus resultados-chave. O objetivo é aquilo que você quer que aconteça, os resultados-chave são indicadores para medir se você chegou lá. Por exemplo, ainda no caso da padaria, o OKR pode ser: • Objetivo-chave: ser o maior player do bairro na venda de pães até o mês de outubro. • Resultado-chave: vender 100 pães por dia. OKRs são curtos, simples e normalmente pensados para, no máximo, um trimestre adiante. O prazo curto garante que a empresa ou o projeto sigam ágeis e consigam alterar sua rota caso mude o cenário. Mais do que isso, em períodos superiores a três meses as chances de você falhar no desenho da meta aumentam substancialmente. Meta boa é aquela que você atinge ou não atinge por pouco. Meta tem que ser justa. E, de novo, o ciclo curto vai garantir que você consiga mudar o plano caso o cenário mude. Às vezes, o jogo muda e ninguém muda o que está fazendo simplesmente porque está seguindo o plano. Os OKRs devem ser desenhados de cima para abaixo. Normalmente, começa-se com os OKRs da empresa como um todo ou do CEO e, a partir daí, os demais vão sendo desenhados em cascata. O dos diretores, dos gerentes, dos analistas e assim por diante. Não importa quantos níveis hierárquicos sua empresa tem. O importante é que todos os níveis estejam alinhados e bem amarrados. Para que uma pessoa bata sua meta, é preciso que aquela do nível abaixo também o faça. Se todos o fizerem, a empresa bate a meta! Entendeu como se cria essa dinâmica de interdependência? É importante mensurar o OKR ao longo do percurso. Se tenho uma padaria e o resultado-chave perseguido for vender 100 pães por dia até o fim do ano, minha métrica é a quantidade de pães vendidos por dia. Chama-se a isso, como muitos já sabem, de KPI (sigla em inglês de indicador-chave de desempenho). Em um negócio, os indicadores podem ser a quantidade vendida em certo período de tempo, o número de clientes ou usuários, o engajamento, o faturamento, a aprovação dos consumidores, o retorno do investimento. Uma dica bacana é sempre trabalhar com KPIs casados, olhando para uma métrica quantitativa e outra qualitativa – por exemplo, faturamento x margem. Por que isso é tão importante? Porque a segunda meta sempre vai “corrigir” a primeira. Se você diz a um padeiro que ele tem como meta vender os tais 100 pães por dia, ele pode baixar o preço absurdamente, voltar no dia seguinte e dizer “Feito!”. Aí você descobre que ele vendeu cada pão a 1 centavo. Tecnicamente, ele está correto. O casamento de KPIs clássicas com OKRs costuma ser uma boa forma de pensar um negócio. Principalmente para quem está no começo. Os OKRs vão garantir que todos os envolvidos entendam quais são os projetos-chave. E os KPIs, por sua vez, servirão como termômetro de desempenho.

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### SAIBA MAIS SOBRE OS AUTORES

 Renato Mendes _[à esq., na foto]_ e Roni Cunha Bueno são sócios da aceleradora de negócios Organica, que nasceu em 2014 com o objetivo de auxiliar as empresas a buscar crescimento exponencial e sustentável em um ambiente cada vez mais complexo. Para isso, a Organica aciona, entre outras ferramentas, a metodologia champion x challenger (campeão x desafiante), tratada neste artigo. Com escritórios em São Paulo e Rio de Janeiro, tem entre seus clientes nomes como MaxMilhas, Méliuz, Dr. Consulta, Mercado Bitcoin, Netshoes, Banco Modal, Banco Olé (Grupo Santander), Oi, Time for Fun, Terra, GetNinjas, Leiturinha, Netfarma, Serasa Experian, Empiricus, Netfarma, Bricks Ventures, Dinda, Object Edge, Me Salva! e ProntMed, entre outras. Mendes e Cunha Bueno foram executivos da Netshoes e estiveram diretamente envolvidos na pivotagem da varejista física com loja online para um e-commerce de R$ 2 bilhões de faturamento anual. Além disso, Mendes é professor de pós-graduação do Insper e da PUC-RS, e mentor da Endeavor Brasil, com mais de 17 anos de experiência em marketing e comunicação. Cunha Bueno, fundador da Organica e seu CEO, foi também vice-presidente do Terra e já esteve na lista dos dez profissionais mais inovadores do mundo digital brasileiro feita pelo Grupo M&M.   * Este artigo, baseado nos highlights do livro _Mude ou morra_, foi originalmente publicado em HSM Management nº 128-extra. ** Confira os cinco vetores de performance na nova economia descritos por Renato Mendes e Roni Cunha Bueno no livro _Mude ou morra_: [andar em bloco](http://www.revistahsm.com.br/novo-livro-ensina-como-obter-performance-na-nova-economia/), [a gestão horizontal](http://www.revistahsm.com.br/gestao-horizontal-e-chave/), [a cultura do UAU!](http://www.revistahsm.com.br/desenvolva-cultura-do-uau/), os [recursos capital e pessoas](http://www.revistahsm.com.br/consiga-as-pessoas-certas-e-garanta-o-capital/) e o [modelo de gestão campeão x desafiante](http://www.revistahsm.com.br/use-o-modelo-de-gestao-campeao-x-desafiante/).