Como definiu um analista brasileiro, 2016 foi um ano em que Nassim Taleb superou Warren Buffett. A comparação se deveu à preponderância de eventos aleatórios e da desordem no mundo, conceitos caros ao matemático e analista de risco libanês radicado nos Estados Unidos. A razão do financista da Berkshire Hathaway teria perdido espaço.
O ano de 2017 também está tendo momentos de caos. No Brasil, a denúncia dos empresários da JBS contra o presidente Michel Temer, em maio, chegou a ser chamada de cisne negro – outro conceito de Taleb – por sua tamanha imprevisibilidade. Os fundos multimercados chegaram a perder 18% do valor em um único dia.
Taleb jogou os holofotes sobre a aleatoriedade em 2007 e, passados quatro anos, propôs a abordagem da antifragilidade, que permitiria a pessoas e organizações se beneficiarem do caos. Muitos dos sistemas que conhecemos hoje são frágeis, e ele ilustra isso com o trânsito: às vezes, um único carro que entra em uma rua basta para triplicar o tempo gasto em percorrê-la; é um resultado desproporcional, assimétrico – na verdade, se o trânsito se tornasse antifrágil, o carro extra melhoraria a mobilidade na tal rua.
**SAIBA MAIS SOBRE NASSIM TALEB** **Quem é:** Ensaísta libanês-americano, estatístico e professor de engenharia de risco da New York University, fez sua independência financeira como trader na crise de 2008.**Livros:** Está escrevendo a “saga” Incerto, em que investiga a aleatoriedade, a incerteza, o risco e a decisão, apoiando-se em várias ciências. Os títulos já publicados são A lógica do cisne negro, Antifrágil, Fooled by randomness e The bed of proscrutes.**Família no Brasil:** É primo de Josefina Jordan, a grande dama do segundo governo Vargas, e da bailarina e coreógrafa Dalal Achcar.
Quanto mais os sistemas tentam remover a aleatoriedade do ambiente e se proteger das agressões externas, mais frágeis eles ficam. Um exemplo disso são os pais superprotetores, que fragilizam os filhos.
Agora Taleb está aprofundando o assunto em um novo livro, _Skin in the game_, que enfatiza a necessidade de correr riscos e responder por eles para desenvolver antifragilidade. Empreendedores, que sofrem as consequências dos riscos que tomam, são assim.
Em entrevista exclusiva a **HSM Management**, Taleb antecipa ideias de _Skin in the game_, explica o essencial da estratégia antifrágil, avalia a fragilidade dos países e o futuro e aplica seus conceitos à vida pessoal. Em relação ao Brasil, ele diz ser otimista, mas critica os gestores brasileiros por verem no ex-presidente dos EUA Barack Obama um bom modelo de liderança.
**A PRÓPRIA PELE**
Um amigo brasileiro contou a Taleb uma história que ele nunca esqueceu. Havia um índice elevado de queda de helicópteros em determinada empresa. Do dia em que os profissionais da manutenção foram colocados para voar neles em diante, houve uma redução substancial dos acidentes. O mesmo aconteceria se colocassem engenheiros para dormir sob as pontes que constroem ou obrigassem agricultores a comer o que plantam – levar as pessoas a arriscar a própria pele é o que faz com que aprendam a lidar com riscos que vêm do aleatório e ser antifrágeis.
Em _Skin in the game,_ que tem rascunhos disponíveis na internet, o especialista lembra que as religiões já impunham esse engajamento de seus fiéis havia muito tempo – essa era a função dos sacrifícios. Taleb mostra a foto de um altar que viu ao visitar um templo da cidade síria de Maalula, em que há um resquício de sangue, para dizer que até os cristãos (primitivos) exigiam sacrifícios de animais, não só os pagãos
O problema das empresas, em sua visão, é que quem cuida dos riscos nelas são os gestores de risco, não os tomadores de risco. Estes, que arriscam a própria pele, têm a vantagem da assimetria informacional, ou seja, têm muito mais informações sobre aquilo em que se envolvem do que os outros. De todo modo, funcionários em geral costumam arriscar mais a pele do que, por exemplo, fornecedores terceirizados.
Com o livro, Taleb quer mudar a noção de risco que a maioria das pessoas tem. “Há muita confusão”, escreve ele. “Coisas voláteis não são necessariamente arriscadas, assim como cair nem sempre é arriscado: cair da cadeira pode ser algo bom; cair do 22º andar é que não é. O que importa no risco é evitar a ruína.”
**OBAMA NÃO É BOM MODELO DE LÍDER**
A edição 2017 da pesquisa Carreira dos sonhos, publicada na HSM Management n. 123 extra, revela que o ex-presidente dos Estados Unidos Barack Obama é um dos líderes mais admirados pela comunidade empresarial brasileira. Obama aparece como o segundo líder mais citado pela alta liderança do País (perdendo só para Jorge Paulo Lemann) e como o terceiro pela média gerência (atrás de Lemann e Silvio Santos).
No entanto, Nassim Taleb desaprova o modelo, citando quatro razões principais: (1) a tendência a fazer intervenções – no caso, nos assuntos internacionais, (2) o fato de proteger bancos e outros empresários em dificuldades em vez de fazê-los responder por seus atos, (3) as tentativas de centralização e (4) o excesso de regulamentação no mercado doméstico.
As intervenções fariam de Obama um líder irresponsável, segundo Taleb. “Eu culpo Obama pela guerra na Síria, por exemplo”, diz.
Já a prática de proteção constituiria um desserviço à sociedade, por enfraquecer o princípio de arriscar a pele, e também seria questionável eticamente, uma vez que beneficiou de advogados ricos a banqueiros do Goldman Sachs. Quanto à centralização, o Medicaid foi uma tentativa de promovê-la, desrespeitando o princípio de independência dos estados que rege a federação dos Estados Unidos e que é tão importante para a antifragilidade. Por fim, o excesso de leis e regulamentações só dificultaria o empreendedorismo das pessoas, que é o melhor caminho para um país antifrágil.
Isso significa que Donald Trump é um bom modelo de líder? “Não necessariamente.” O matemático pede que se ignore o “Trump do Twitter” e aponta os fatores que justificaram sua eleição como uma busca de antifragilidade: a propensão a desregular e a simplificar, a disposição de evitar intervencionismo e uma atmosfera mais amigável aos negócios.
Para Taleb, o líder antifrágil ideal é o presidente da Suíça. “Você pode perguntar o nome dele nas ruas de Genebra ou Zurique que ninguém saberá .” Ele faz os líderes locais funcionarem; aliás, um time de liderança coeso, em que uns confiem nos outros, é fator de antifragilidade, bem como a clareza da comunicação deles. Já de trabalho em equipe esse líder não precisa cuidar. “Não existe teamwork; é só buzzword. Há talentos individuais atuando com coordenação. As pesquisas sobre isso não têm validez científica.”
**ESTRATÉGIA** **CONVEXA**
A estratégia que as empresas devem adotar para se beneficiar da desordem, na visão de Taleb, é a convexa. O nome vem do gráfico que cruza investimento e retorno em cada projeto [veja página ao lado]; a curva convexa é a que tem menos investimento e retorno ilimitado, enquanto a côncava, “retranqueira” no risco, corresponde a mais investimentos e limita o retorno.
A convexidade existe quando se corre maior risco ao investir, apostando em um retorno muito maior. Investimentos de pesquisa e desenvolvimento e de venture capital são tipicamente convexos. Como Taleb escreve, “as propostas convexas devem ser abraçadas, e as côncavas, evitadas como se fossem pragas”.
É preciso haver ainda a opcionalidade, ou seja, muitas opções disponíveis em relação aos negócios, em quantidade e em qualidade. A opcionalidade é que viabiliza outra prática de antifragilidade recomendada: atuar com base em tentativa e erro.
Taleb compartilha as regras básicas da estratégia antifrágil: (1) minimizar dívidas; (2) garantir que nenhum produto ou mercado concentre mais de 10% da receita total; (3) assegurar que nenhum negócio imponha sozinho mais do que 10% das perdas; (4) garantir que nenhum contrato seja uma prisão no longo prazo – é obrigatório haver saídas; (5) ter um planejamento de longo prazo com comprometimento de curto prazo; (6) possuir sempre um plano B; e (7) ter muitos subcontratados, produzindo em casa só o mínimo necessário. “Isso faz a empresa ter mais a ganhar do que a perder com a aleatoriedade”, diz.
Um dos conceitos mais contraintuitivos da antifragilidade é a redundância, que muitos gestores veem como desperdício. Não é preciso ter dois funcionários para a mesma função, mas é aconselhável que duas ou mais pessoas saibam desempenhá-la (o que pode ser obtido, por exemplo, com job rotation ou um terceirizado). O mesmo vale para a redundância de ativos.
A via negativa se destaca: saber o que é falso é mais valioso do que saber o que é verdadeiro, já que ele não voltará a ser verdadeiro; da mesma forma, é mais importante saber o que não fazer do que aquilo a fazer.
Kent Beck, coautor do Agile Manifesto, tem abordado a antifragilidade. E o que Taleb acha da filosofia ágil? Ele se exime de responder por não ter experimentos científicos sobre a agilidade.
**O** **BRA****SIL** **E O FUTURO**
“Correr riscos, opcionalidade, tentativa e erro são o que fazem os EUA serem líderes em inovação e influenciarem o mundo”, diz o matemático, mas isso estaria concentrado em polos tech como o Vale do Silício.
Taleb não é particularmente otimista em relação aos EUA. “Sou pessimista mesmo sobre o Japão e a Europa em geral, exceto a Suíça e os países mediterrâneos. Sou otimista em relação a países que convivem bem com o caos, como a Rússia e o Brasil”, afirma. Mas e o risco, tão necessário à antifragilidade? O que ele faria para os brasileiros correrem mais riscos? “Acho que os brasileiros entendem bem o que é risco. O problema é outro: o fracasso não é socialmente aceito; isso é que tem de mudar.”
Para Taleb, o Brasil tem uma veia empreendedora similar à que se vê no sul da Itália, região que pode ser descrita como antifrágil. “As raízes latinas fazem com que o Brasil esteja menos longe da antifragilidade do que imagina.” O governo brasileiro pode acelerar isso promovendo descentralização; o benchmark é a Suíça, que decide tudo no nível local – apenas o exército, o banco central, o sistema legal e algumas questões constitucionais são federais. “Já Brasília é o maior experimento de centralização que o mundo já viveu.”
As grandes organizações – mais frágeis, mais sujeitas a catástrofes – foram impostas ao Brasil, mas, culturalmente, o País é muito mais afeito às pequenas empresas e ao empreendedorismo. “Agora que os produtos são mais software que hardware – no carro elétrico, o número de peças despencou de 30 mil para 3 mil –, acabou a vantagem de tamanho das empresas.” Mas, para o empreendedorismo voltar a prevalecer aqui, talvez leve uma geração, estima.
Taleb não se preocupa com nossa economia de commodities – “commodities sempre serão necessárias e agregar valor é possível”. Nem acha que a inteligência artificial nos prejudicará especialmente. “A IA vai atingir em cheio os países que oferecem mão de obra barata ao mundo, como a China”, diz. Para ele, o risco da IA não é o do aumento de desempregados – “vão inventar novas funções” –, e sim a crescente desigualdade entre os que têm ideias e os que não têm.
**VIDA** **PESSOAL**
Taleb busca a antifragilidade até no nível pessoal – por exemplo, faz jejuns eventuais para estressar o corpo e prepará-lo para crises. Sua maior lição nessa área? Não depender das opiniões alheias. “Lutei a vida toda para ser dono de mim mesmo; vale a pena.”
