Sexta-feira, fim de tarde, sala de calibração. A curva exige que alguém ocupe o fundo, e o nome aparece sem resistência: entregou menos que os outros, perdeu prazo, o número não fechou. Ninguém discorda. Em dez minutos o assunto encerra, e o corte vira uma linha a menos na folha do mês que vem.
A cena se repete em quase toda empresa que conheci, e ela está ficando mais frequente. Nos Estados Unidos, segundo levantamento do Glassdoor divulgado pela Forbes, os cortes com menos de 50 pessoas passaram de 38% para 51% dos desligamentos coletivos registrados, entre 2015 e 2025; ganharam até nome, forever layoff, a demissão em conta-gotas que nunca termina. No Brasil, quem vive dentro de empresa reconhece o mesmo padrão. E a justificativa que mais se ouve, na minha experiência, é sempre a mesma e sempre impecável: desempenho.
O que ninguém fez naquela sala foi uma coisa simples. Ninguém desenhou as linhas.
O desenho que não está no organograma
Pegue o organograma oficial. Ele mostra caixas: nomes, cargos, quem responde a quem. Agora faça outro desenho, o que não está em sistema nenhum: quem recorre a quem quando o problema aperta. Quem destrava o projeto parado. Quem segura o júnior que ia desistir. Quem, numa reunião tensa, diz a frase que faz todo mundo voltar a falar.
Quase sempre as linhas convergem para uma ou duas pessoas. E, nos times que já mapeei, com uma frequência desconfortável, uma delas é o nome que acabou de ir para o fundo da lista.
Isso tem uma razão mecânica. Quem carrega as linhas gasta o dia nelas, e linha não aparece como entrega: não bate meta, não fecha número, não entra no relatório. O placar registra a colheita de cada caixa. Nunca registra quem plantou. Então a pessoa mais importante para o time inteiro é, para o sistema, uma caixa de nota baixa.
O placar promove quem colhe e esquece quem planta. E, quando a curva pede um nome, quem planta é exatamente quem o placar não sabe defender.
Storyboard de um corte por desempenho: da sala de calibração ao time, seis meses depois. As linhas costumam passar pela caixa de nota baixa.
A curva torna isso automático. Ranking forçado, 9-box, distribuição em curva exigem que alguém ocupe o fundo, mesmo num time excelente. Quando a Meta cortou cerca de 3.600 pessoas no início de 2025 por baixo desempenho, entre os desligados havia quem dissesse ter recebido avaliação de “excede as expectativas” no ciclo anterior, segundo relatos citados pela Fortune; a empresa não comentou. E quando a curva vira ferramenta de corte, deixa de medir capacidade e passa a fabricar justificativa: no fim de setembro de 2026, uma ex-funcionária da Ford foi à Justiça alegando que o ranking servia a demissões disfarçadas, com orientação para notas baixas independentemente da entrega. Alegação ainda não provada, mas o incômodo que ela expõe é real.
O Google procurou as melhores caixas. Encontrou as linhas.
Você pode me dizer que rankear indivíduos é o que toda empresa séria faz. É. E o Google, com toda a sua obsessão por dados, também faz. Mas foi o Google que produziu a melhor evidência de que a conta está na unidade errada. A partir de 2012, o Projeto Aristóteles passou anos atrás de uma pergunta simples: o que faz um time ser excelente? A hipótese inicial era a de qualquer sistema de avaliação: junte as melhores caixas. Não foi o que os dados mostraram. Os pesquisadores não encontraram um padrão de composição, de quem estava no time, que previsse a performance. O que previu foi como as pessoas trabalhavam juntas, com a segurança psicológica, a confiança para falar e arriscar sem medo, no topo da lista. Em outras palavras: as linhas.
Seu sistema mede caixas. O Google foi procurar as melhores caixas e descobriu que o que previa o resultado eram as linhas. E a pessoa por onde passam as linhas costuma ser a de nota baixa.
Seis meses depois, ninguém liga uma coisa à outra
Corte feito. Nos primeiros dias, nada muda. O que costuma vir depois: o projeto que sempre destravava passa a emperrar. O júnior promissor pede demissão e, na entrevista de saída, cita um nome que já não está na empresa. Alguém bom começa a chegar às nove e sair às seis, presente de corpo e ausente de entrega. O Gallup tem um dado que ajuda a entender: 52% dos que pedem demissão dizem que o gestor ou a empresa poderia ter evitado a saída. A conclusão é minha, mas é difícil escapar dela: as pessoas vão embora atrás de quem as segurava.
Nessa hora a organização raramente pergunta por quê. Ela nomeia. Quiet quitting, quiet cracking, resenteeism, coffee badging, rage applying, grumpy staying. Uma taxonomia cada vez mais fina para descrever, no fundo, um time cujas linhas foram cortadas.
Rótulo não substitui diagnóstico. Nunca tivemos tantos nomes para o sintoma, e tão pouca vontade de olhar para a causa.
O rótulo faz um estrago sutil: terceiriza a culpa. Dizer que fulano está em quiet quitting soa técnico, mas converte um problema de sistema, o que a régua premiou e puniu, num defeito do indivíduo que desengajou. E a conta chega mesmo assim, em custos que a contabilidade registra, só que espalhados por linhas que ninguém conecta: turnover, reposição, retrabalho, passivo. Ninguém as liga àquela sexta-feira. Até o regulador tentou dar nome e multa a isso, com a NR-1 e os riscos psicossociais; a aplicação das multas foi suspensa, inclusive por decisão do STF, e a obrigação ficou. É razoável esperar que a atenção das empresas vá embora junto com a penalidade, porque só se gere o que bate no placar.
Quem acompanha esta coluna reconhece o padrão. No mês passado, o alvo era o orçamento: o placar vetando o futuro na planilha porque quem a desenha é o organograma, que defende o passado. Agora é a vez das pessoas, e a cegueira é a mesma: medir o que é fácil de contar, as caixas, e ignorar o que de fato produz o resultado, as linhas.
Volte à sala. Desenhe as linhas antes de assinar.
A curva pode ficar. O que muda é o que você olha antes de assinar, e cabe em três movimentos. O primeiro é fazer o desenho que não está no sistema: para cada nome da lista, quem recorre a ele, e quem sentiria falta se ele saísse? Para um time de dez ou quinze pessoas, leva uma reunião; para uma área inteira, é um levantamento de rede, a chamada análise de redes organizacionais, e existe método para isso. O desenho também responde à objeção óbvia, a do simpático que não entrega: se muita gente recorre a ele e a entrega é baixa, você tem um plantador que o placar não vê; se ninguém recorre e a entrega é baixa, você tem exatamente o que a curva disse. A diferença é que agora você sabe qual dos dois está na sua frente.
O segundo é mudar quem responde. Linha se enxerga de lado e de baixo, e quase nunca de cima: pergunte aos pares quem os destrava, e ao time quem o segura. Isso complementa a calibração em vez de substituí-la; é dado coletado de muita gente, menos sujeito ao viés de um chefe só do que a nota que ele dá sozinho. Vão aparecer plantadores que a hierarquia nunca viu, e colhedores que o número escondia.
O terceiro é medir o time, e dentro dele a contribuição para as linhas, com o mesmo peso da contribuição para o número. Sem uma medida, a linha não tem como ser defendida na hora do corte. E quando alguém sair, pergunte na entrevista de saída quem era a pessoa que o segurava aqui. Ensina mais que uma dúzia de buzzwords.
Na próxima vez que a curva pedir um nome para o fundo da lista, pode ser que o nome esteja lá embaixo por entregar menos. Ou pode ser que esteja lá embaixo porque passou o ano inteiro fazendo o resto da lista entregar. O placar não sabe a diferença. Você precisa saber. Desenhe antes de assinar.
Referências
1. Google re:Work, Projeto Aristóteles, sobre os fatores de times eficazes e a segurança psicológica. Link: https://rework.withgoogle.com/
2. Forbes Brasil, com dados do Glassdoor (EUA), sobre o padrão de demissões contínuas (forever layoff). Link: https://forbes.com.br/carreira/2025/11/futuro-do-trabalho-4-tendencias-que-prometem-moldar-o-mercado-em-2026/
3. Fortune, 13 de fevereiro de 2025, sobre os cortes por baixo desempenho na Meta e os relatos de desligados com avaliações positivas. Link: https://fortune.com/2025/02/13/meta-low-performer-layoffs-staff-experts-criticism
4. HRK News Bureau, sobre a ação judicial que alega uso de ranking forçado na Ford (alegação não provada). Link: https://www.hrkatha.com/news/former-ford-employee-alleges-forced-ranking-system-used-to-drive-soft-layoffs/
5. Gallup, This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion (2019): 52% dos que saem dizem que o gestor ou a empresa poderia ter evitado a saída. Link: https://www.gallup.com/workplace/247391/fixable-problem-costs-businesses-trillion.aspx
6. STF, notícia oficial sobre a suspensão das sanções da NR-1 relativas a riscos psicossociais e a abertura de conciliação, com a obrigação de gestão mantida. Link: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/stf-suspende-sancoes-da-nr-1-e-abre-conciliacao-sobre-regras-de-riscos-psicossociais-no-trabalho/
7. People Matters, sobre a proliferação de jargões de 2025 (quiet cracking, coffee badging, grumpy staying). Link: https://me.peoplemattersglobal.com/blog/organisational-culture/the-corporate-buzzwords-of-2025-that-quietly-signal-workplace-chaos-43526
8. Fortune, sobre o termo resenteeism (2023). Link: https://www.fortune.com/2023/02/06/what-is-resenteeism-workplace-trend-worse-than-quiet-quitting
