Este artigo nasceu de uma pergunta que Tabatha Fonseca, parceira de projetos de Inovação e Cultura, me fez durante uma de nossas conversas sobre os desafios da inovação corporativa. “Como inovar numa empresa de capital intensivo?” – questionou ela, trazendo à tona uma dúvida que frequentemente escutamos de executivos que navegam entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir o futuro. Esta pergunta, aparentemente simples, esconde camadas de complexidade que decidimos explorar juntos neste artigo, compartilhando insights e experiências práticas para quem enfrenta este dilema diariamente.
Em 2025, o CEO de uma grande mineradora brasileira enfrenta um dilema familiar: sua equipe de inovação propõe investir R$ 200 milhões em um sistema de digital twins que promete revolucionar as operações em cinco anos. Simultaneamente, analistas de mercado pressionam por resultados trimestrais melhores, e seu bônus anual depende diretamente do Ebitda. A decisão parece óbvia: adiar o projeto “não essencial” e focar no curto prazo.
Enquanto isso, uma startup de mineração inteligente, com um décimo do tamanho, implementa tecnologias similares e começa a conquistar contratos que antes seriam impensáveis para um player menor.
Este cenário ilustra o paradoxo que assombra executivos de empresas de capital intensivo: como inovar quando os ciclos de investimento são longos, os acionistas exigem retornos imediatos e toda a cultura organizacional está orientada para métricas de curto prazo?
O desafio é ainda mais complexo quando consideramos que o ritmo da inovação tecnológica não respeita os ciclos tradicionais de investimento. Enquanto uma nova planta industrial pode levar 5-10 anos para ser concebida, aprovada, construída e otimizada, tecnologias como inteligência artificial, robótica avançada e digital twins evoluem exponencialmente em questão de meses.
Como diria o filósofo Zygmunt Bauman, vivemos em tempos de “modernidade líquida”, onde as estruturas sólidas do passado se dissolvem rapidamente. No entanto, as empresas de capital intensivo ainda operam com mentalidade de “modernidade sólida” – hierárquica, previsível e avessa a riscos.
A resposta para este dilema não está em escolher entre o presente e o futuro, mas em desenvolver a capacidade de fazer ambos simultaneamente. É o que os especialistas chamam de ambidestria organizacional – a habilidade de fortalecer o negócio atual enquanto explora novas oportunidades.
O Dilema do Executivo: Ebitda vs. Futuro
O Ebitda (Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização) tornou-se o indicador supremo em empresas de capital intensivo por uma razão simples: ele oferece uma visão clara da capacidade de geração de caixa operacional, elemento vital em setores que exigem investimentos massivos em ativos físicos.
Segundo pesquisa da McKinsey de 2024, 78% das empresas de capital intensivo têm o Ebitda como principal métrica para bonificação de executivos. O problema não é o indicador em si, mas a tirania do curto prazo que ele pode impor.
“Quando o Ebitda é rei, a inovação vira vassalo”, observa um ex-diretor de inovação de uma grande siderúrgica brasileira. “Executivos sabem que precisam inovar para sobreviver no longo prazo, mas são recompensados por resultados trimestrais. É um conflito estrutural.”
Este conflito cria um ciclo vicioso: pressão por resultados imediatos → corte em investimentos de longo prazo → obsolescência gradual → perda de competitividade → mais pressão por resultados imediatos. Um estudo da Harvard Business Review de fevereiro de 2025 mostrou que empresas de capital intensivo que priorizam exclusivamente métricas de curto prazo têm 43% mais chances de perder relevância em seus mercados em um período de dez anos.
O caso da Kodak é emblemático: mesmo tendo inventado a câmera digital em 1975, a empresa não conseguiu pivotar seu modelo de negócio a tempo porque os lucros do filme fotográfico tradicional eram altos demais para serem sacrificados. Quando finalmente decidiu abraçar o digital, já era tarde demais.
Em setores como mineração, siderurgia, óleo e gás, e infraestrutura, o desafio é ainda maior devido aos ciclos longos de investimento e retorno. Como justificar investimentos em tecnologias que podem levar anos para mostrar resultados quando o mercado exige crescimento trimestral?
A Aceleração Tecnológica Não Respeita Ciclos de Investimento
O descompasso temporal entre os ciclos de investimento em indústrias de capital intensivo e a velocidade das tecnologias emergentes cria uma tensão fundamental.
Enquanto uma nova refinaria pode levar uma década para sair do papel e começar a operar em plena capacidade, a inteligência artificial dobra sua capacidade a cada 3-6 meses. Enquanto uma mina tem um ciclo de vida planejado de 30 anos, a robótica avançada transforma completamente os paradigmas de operação a cada 2-3 anos.
Este descompasso cria vulnerabilidades estratégicas. Empresas menores e mais ágeis, sem o peso de grandes ativos legados, podem adotar novas tecnologias mais rapidamente e desafiar gigantes estabelecidos em nichos específicos.
Vejamos alguns exemplos concretos de como tecnologias emergentes estão transformando indústrias tradicionais:
Digital Twins na Indústria de Óleo e Gás
A Petrobras, após criar o Centro de Excelência Digital Twins em 2020, aumentou a margem de suas refinarias em R$ 200 milhões, privilegiando uma estratégia de processar mais produtos de valor agregado utilizando a mesma quantidade de petróleo. Segundo a MIT Technology Review, o digital twin movimentou US$ 88,4 milhões no setor petrolífero em 2022, com estimativa de alcançar US$ 735,3 milhões até 2031 – um crescimento anual projetado de cerca de 30%.
Vale notar que a Universidade Petrobras, instituição que já existia há décadas na empresa, incorporou cursos específicos sobre transformação digital e inovação para preparar seus colaboradores para esta nova realidade tecnológica, demonstrando como estruturas tradicionais podem ser adaptadas para suportar a inovação.
A Ocyan, empresa brasileira de serviços para o setor de óleo e gás, executou projetos-piloto com a startup Vidya Technology para construção de um digital twin para BOP (Blowout Preventer) e otimização da gestão de integridade e corrosão de FPSOs. Os resultados foram tão promissores que a Ocyan anunciou, em novembro de 2023, investimentos na forma de Venture Capital para se tornar sócia minoritária da startup.
IA e Automação Avançada em Mineração
A Vale implementou caminhões autônomos em suas operações de Carajás, aumentando a produtividade em 15% e reduzindo o consumo de combustível em 10%. A empresa também utiliza algoritmos de IA para otimizar o planejamento de lavra, resultando em economia anual estimada em US$ 20 milhões apenas em uma mina.
A Rio Tinto, com seu programa Mine of the Future, implementou o primeiro sistema ferroviário de longa distância totalmente autônomo do mundo na Austrália Ocidental, operando trens que percorrem 1.700 km sem motoristas humanos.
Robótica Industrial e Manufatura 4.0
A Gerdau, maior produtora de aço do Brasil, implementou robôs colaborativos em suas linhas de produção, reduzindo acidentes de trabalho em 40% e aumentando a eficiência operacional em áreas críticas.
A Votorantim Cimentos utiliza análise preditiva e sensores IoT para monitorar o desempenho de equipamentos críticos, reduzindo o tempo de inatividade não planejado em 30%.
Estes exemplos mostram que a inovação em empresas de capital intensivo não é apenas possível, mas essencial para a sobrevivência. No entanto, eles também revelam um padrão: as iniciativas bem-sucedidas geralmente começam como projetos-piloto isolados antes de escalar para toda a organização.
Ambidestria Organizacional: O Equilíbrio Necessário
A ambidestria organizacional é o conceito que, quando aplicado, busca balancear o portfólio de inovação de uma empresa, equiparando os esforços em inovações de sustentação, focadas em sustentar o valor do negócio no presente, e inovações de crescimento, que constroem o futuro da companhia.
Em termos práticos, significa que a empresa deve ser capaz de:
- Explorar o negócio atual (exploitation): Melhorar continuamente os processos existentes, otimizar ativos, reduzir custos e aumentar a eficiência operacional.
- Explorar novas oportunidades (exploration): Experimentar novos modelos de negócio, tecnologias emergentes e mercados adjacentes, mesmo que isso signifique canibalizar parcialmente o negócio atual.
Para empresas de capital intensivo, a ambidestria não é apenas desejável – é essencial para a sobrevivência. O desafio está em como estruturar a organização para que estas duas lógicas distintas possam coexistir.
Uma abordagem prática é dividir os investimentos em inovação em três horizontes:
- Horizonte 1 (70% dos investimentos): Melhorias incrementais no core business, com retorno esperado em 1-2 anos. Exemplo: otimização de processos existentes, automação de tarefas repetitivas, melhorias em eficiência energética.
- Horizonte 2 (20% dos investimentos): Novas oportunidades adjacentes ao negócio principal, com retorno esperado em 2-5 anos. Exemplo: expansão para mercados relacionados, desenvolvimento de novos produtos utilizando competências existentes.
- Horizonte 3 (10% dos investimentos): Apostas transformacionais, com potencial de criar novos negócios ou revolucionar os existentes, com retorno esperado em 5-10 anos. Exemplo: tecnologias disruptivas, novos modelos de negócio, mercados completamente novos.
Esta divisão permite que a empresa mantenha o foco no negócio atual enquanto constrói pontes para o futuro. No entanto, implementar esta abordagem requer mais do que apenas alocar orçamentos – exige estruturas organizacionais, processos de governança e métricas específicas para cada horizonte.
O Caminho das Pedras: Estratégias Práticas para Inovar em Ambientes Conservadores
Como implementar a ambidestria organizacional em empresas de capital intensivo, tradicionalmente conservadoras e orientadas para resultados de curto prazo? Aqui estão quatro estratégias práticas que têm demonstrado resultados concretos:
Estratégia 1: Corporate Venture Capital como Ponte para o Futuro
O Corporate Venture Capital (CVC) emergiu como uma ferramenta poderosa para empresas tradicionais acessarem inovação externa sem comprometer sua disciplina operacional. Segundo a Foley & Lardner LLP, de 2014 a 2024, o CVC representou mais de 46% do valor total de negócios de venture capital e 21% do número de negócios.
Empresas de capital intensivo estão criando seus próprios braços de CVC para investir em startups que podem complementar ou até mesmo desafiar seus modelos de negócio tradicionais:
- BMW i Ventures: Investe em startups de tecnologia, mobilidade e sustentabilidade. Desde sua fundação em 2011, produziu mais de 11 unicórnios, demonstrando como uma empresa tradicional pode se beneficiar da inovação externa.
- Cemex Ventures: O braço de CVC da gigante de cimentos Cemex investe em startups que estão transformando a indústria da construção, desde novos materiais até plataformas digitais para gestão de projetos.
- Ocyan Waves Challenge: Embora não seja um CVC formal, este programa da Ocyan identifica e investe em startups que podem transformar o setor de óleo e gás, como demonstrado pelo investimento na Vidya Technology.
Para estruturar um braço de CVC eficaz, empresas de capital intensivo devem:
- Estabelecer governança própria, separada da operação principal
- Definir teses de investimento claras, alinhadas com a estratégia de longo prazo
- Contratar profissionais com experiência em venture capital, não apenas executivos internos
- Adotar métricas de sucesso além do ROI financeiro, como acesso a tecnologias emergentes, aprendizados estratégicos e potencial de transformação do negócio principal
Estratégia 2: Bolsões de Inovação com Governança Diferenciada
Outra abordagem eficaz é criar “bolsões de inovação” dentro da organização – unidades com governança, processos e métricas distintas do restante da empresa. Estes bolsões funcionam como “zonas livres de Ebitda”, onde equipes podem experimentar sem a pressão imediata por resultados financeiros.
A Amazon é o exemplo clássico desta abordagem. Enquanto seu negócio principal de e-commerce continua a ser otimizado para eficiência e margens, a empresa cria constantemente novos negócios experimentais, como o Amazon Go (lojas físicas sem caixas) e a AWS (que começou como um projeto interno e se tornou o negócio mais lucrativo da empresa).
Em empresas de capital intensivo, estes bolsões podem assumir diferentes formas:
- Laboratórios de inovação: Espaços físicos e virtuais onde equipes multidisciplinares trabalham em projetos experimentais, como o Cenpes da Petrobras.
- Unidades de negócio independentes: Subsidiárias com autonomia para desenvolver novos modelos de negócio, como a Vale Tech, braço tecnológico da Vale.
- Programas de intraempreendedorismo: Iniciativas que permitem que colaboradores desenvolvam ideias inovadoras com recursos e proteção da empresa, como o Garagem da Gerdau.
Para que estes bolsões sejam eficazes, é essencial:
- Garantir patrocínio da alta liderança
- Estabelecer processos de governança distintos, mais ágeis e tolerantes ao risco
- Proteger os recursos alocados de cortes orçamentários em momentos de pressão por resultados
- Criar pontes para que inovações bem-sucedidas possam ser integradas ao negócio principal
Estratégia 3: Parcerias Estratégicas com Startups e Universidades
Nem toda inovação precisa ser desenvolvida internamente. Parcerias estratégicas com startups, universidades e centros de pesquisa podem acelerar o acesso a tecnologias emergentes sem os riscos e investimentos associados ao desenvolvimento interno.
A Vale, por exemplo, mantém parcerias com universidades brasileiras e internacionais para desenvolver tecnologias de mineração mais sustentáveis. A Petrobras colabora com startups através de programas como o Conexões para Inovação, que já investiu mais de R$ 20 milhões em projetos conjuntos.
Para estruturar parcerias eficazes, empresas de capital intensivo devem:
- Definir claramente os objetivos estratégicos da colaboração
- Estabelecer modelos de propriedade intelectual justos e transparentes
- Designar “tradutores” internos que entendam tanto a linguagem corporativa quanto a das startups/academia
- Criar processos ágeis para contratação e pagamento, evitando que a burocracia mate a inovação
Estratégia 4: Repensando o Modelo Operacional para Suportar a Inovação
Esta estratégia, talvez a mais desafiadora e transformacional, envolve repensar completamente o modelo operacional da empresa para que ele suporte, em vez de impedir, a inovação. Certa vez uma executiva compartilhou de sua experiência em uma grande empresa brasileira: “Fizemos todo o processo de transformação cultural, com plano de comunicação, gestão da mudança, propósito novo, visão… mas na verdade verdadeira, as caixas pretas que precisavam ser mexidas – o ciclo curto de orçamento e estratégia, o plano de incentivos e os investimentos para transformação – ninguém queria mexer.”
Repensar o modelo operacional significa olhar para:
Novos KPIs e Sistemas de Recompensa
O Ebitda continuará sendo uma métrica fundamental para empresas de capital intensivo, mas não pode ser a única. Para fomentar a ambidestria organizacional, é essencial complementá-lo com KPIs que valorizem a inovação e o pensamento de longo prazo.
Alguns indicadores que podem ser incorporados à avaliação de desempenho executivo incluem:
- Percentual de receita proveniente de produtos/serviços lançados nos últimos 3-5 anos
- Número de projetos-piloto implementados com novas tecnologias
- Economia gerada por iniciativas de transformação digital
- Redução de emissões de carbono através de inovações em processos
- Número de parcerias estratégicas com startups e universidades
- Tempo médio de implementação de novas ideias (do conceito ao piloto)
Mais importante que os KPIs em si é repensar todo o sistema de recompensas e incentivos. Essa mesma executiva enfatizou: “Não adianta criar um valor novo de colaboração e inovação se você tem modelos de incentivos e produtos dentro da jornada do colaborador que jogam contra isso.”
Isso significa revisar:
- KPIs e metas: Como são definidos e quais comportamentos incentivam
- Planos de incentivo: Como equilibrar recompensas de curto e longo prazo
- Sistemas de avaliação de desempenho: Como reconhecer e valorizar comportamentos inovadores
- Remuneração variável: Como estruturar para não penalizar quem assume riscos calculados
Um exemplo concreto vem de uma experiência com o Transformation Office de um cliente, onde uma das primeiras prioridades foi repensar a gestão de performance: “Como avaliaríamos essas pessoas considerando esse novo cenário? Como olharíamos para o orçamentário?” Estas perguntas fundamentais levaram a uma reestruturação completa do sistema de avaliação e recompensas.
Ciclos Orçamentários Flexíveis
Os ciclos orçamentários anuais rígidos são frequentemente um dos maiores obstáculos à inovação em empresas de capital intensivo. Eles forçam decisões de investimento em momentos arbitrários e criam uma pressão constante por resultados de curto prazo.
Algumas empresas estão experimentando abordagens mais flexíveis:
- Orçamentos bimodais: Separando o orçamento operacional (anual) do orçamento de inovação (contínuo)
- Fundos de inovação permanentes: Recursos dedicados que podem ser acessados ao longo do ano mediante critérios específicos
- Revisões trimestrais de portfólio: Permitindo ajustes mais frequentes com base em aprendizados e mudanças no ambiente
Design Organizacional para Ambidestria
A estrutura organizacional tradicional, com silos funcionais e hierarquias rígidas, raramente suporta a ambidestria. Repensar o design organizacional pode incluir:
- Estruturas híbridas: Combinando hierarquias tradicionais para o negócio core com estruturas ágeis para iniciativas de inovação
- Papéis dedicados à integração: Criando funções específicas para fazer a ponte entre o presente e o futuro
- Comunidades de prática: Conectando pessoas com interesses similares através de fronteiras organizacionais
- Rotação de talentos: Movendo pessoas entre operações tradicionais e iniciativas de inovação
Transformação Cultural: O Verdadeiro Desafio
Todas as estratégias mencionadas acima são importantes, mas insuficientes sem uma transformação cultural profunda. A cultura é o maior obstáculo à inovação em empresas tradicionais – e também o mais difícil de mudar.
Como observou Rodrigo Lemos, vice-presidente executivo de novas energias e serviços da Ocyan: “O setor de óleo e gás ainda é muito tradicional. Vamos precisar trabalhar muito a questão cultural da inovação digital.”
Esta transformação começa pela liderança. Executivos precisam modelar comportamentos que valorizem tanto a eficiência quanto a experimentação, demonstrando que é possível ser ambidestro. Isso significa:
- Celebrar tanto o sucesso quanto o fracasso bem-sucedido (aquele que gera aprendizados valiosos)
- Dedicar tempo e atenção a iniciativas de longo prazo, não apenas às operações do dia a dia
- Comunicar consistentemente a importância da inovação, mesmo em momentos de pressão por resultados
- Reconhecer e promover profissionais com mentalidade ambidestra, capazes de equilibrar presente e futuro
Programas de Aprendizagem corporativas também são essenciais para fomentar esta mentalidade. A Petrobras, por exemplo, utiliza sua Universidade Petrobras para oferecer cursos específicos sobre transformação digital e inovação para seus colaboradores.
A Vale implementou o programa “Líderes do Futuro”, que prepara gestores para liderar em ambientes de alta incerteza e rápida transformação tecnológica.
No entanto, a transformação cultural não é apenas comportamental – ela precisa ser sustentada por mudanças concretas no modelo operacional: “A transformação cultural não é só comportamental, mas é olhar esse modelo operacional e entender o que precisa também ser mudado para sustentar essa cultura nova.”
O Futuro Pertence aos Ambidestros
O dilema entre resultados de curto prazo e inovação de longo prazo não tem uma solução simples, especialmente em empresas de capital intensivo com ciclos longos de investimento e retorno. No entanto, as organizações que conseguirem desenvolver a ambidestria – a capacidade de explorar o presente enquanto exploram o futuro – estarão melhor posicionadas para prosperar em um mundo de mudanças aceleradas.
As estratégias apresentadas neste artigo – Corporate Venture Capital, bolsões de inovação, parcerias estratégicas e, principalmente, repensar o modelo operacional completo – oferecem caminhos práticos para desenvolver esta capacidade. Mas o verdadeiro desafio está na transformação cultural e na liderança ambidestra.
A empresa de capital intensivo bem-sucedida em 2030 não será necessariamente a maior ou a mais eficiente, mas aquela que conseguir equilibrar a disciplina operacional com a capacidade de se reinventar continuamente.
Como diria Peter Drucker: “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” Em um mundo onde a aceleração tecnológica não respeita ciclos tradicionais de investimento, criar o futuro enquanto se gerencia o presente não é apenas uma opção – é um imperativo estratégico.
E na sua empresa, quem está construindo o futuro?
Sua organização está preparada para equilibrar o Ebitda de hoje com a relevância de amanhã? Como vocês estão lidando com o descompasso entre ciclos longos de investimento e a velocidade exponencial das tecnologias emergentes? Quais “caixas pretas” do modelo operacional precisam ser mexidas para que a inovação floresça?
Como a sua empresa está navegando neste paradoxo? Olhe ao redor e procure identificar exemplos de estruturas organizacionais que conseguem proteger a inovação da tirania do curto prazo e modelos de incentivo que recompensam a ambidestria. Inspire-se, questione o status quo e seja protagonista da transformação que o futuro exige.
Referências:
Thriving workplaces: How employers can improve productivity and change lives – McKinsey & Company, janeiro de 2025.
Digital Twin rejuvenesce uma indústria mais que centenária – MIT Technology Review, janeiro de 2024.
10 Corporate Venture Program Examples You Should Know About – Bundl, julho de 2024.
Ambidestria Organizacional: o que é, como funciona e exemplos – Blog AEVO, janeiro de 2024.
Where is corporate venture capital headed in 2025, and will it lead to more M&A? – Foley & Lardner LLP, fevereiro de 2025.
A Better Way to Monitor Remote Employees – Harvard Business Review, fevereiro de 2025.
KPI – A chave para direcionar resultados de inovação – ABGi Brasil, setembro de 2024.
Robótica Avançada: Avanços e Inovações em 2025 – FirstIgnite, março de 2025.
