> **Vale a leitura porque…**
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> … e-mails nunca foram tratados como uma ferramenta para promover a colaboração; eles e outras formas de comunicação eletrônica utilizadas pelas organizações podem ajudar nisso. … segundo esta pesquisa, os padrões de comunicação dos colaboradores tendem a influenciar tanto a qualidade do trabalho em equipe como a satisfação dos clientes.
Será que os e-mails trocados entre os colaboradores de uma organização, ou entre estes e clientes, podem apresentar padrões de comportamento diretamente relacionados com o sucesso ou fracasso dos negócios? Estudos mostram que sim e revelam indicadores de como isso acontece. A investigação de e-mails e postagens pode ajudar os gestores a avaliar e alavancar o desempenho de suas equipes. Ao analisarem e-mails de fontes diversas, além de tuítes e blogs, pesquisadores do MIT Center for Collective Intelligence descobriram cinco indicadores da eficácia de uma equipe: o tipo de liderança percebido nas mensagens, o nível de participação no envio delas, o tempo de resposta às mensagens, o tom dominante nas conversas e o contexto compartilhado nas mensagens (a linguagem da “turma”). Esse mapeamento tende a apoiar os executivos para que tomem decisões com maior probabilidade de sucesso. Confira os principais achados:
**TIPO DE LIDERANÇA**
Embora se possa esperar que todos devam agir como líderes em equipes que trabalham de maneira colaborativa, nossos estudos dos e-mails mostraram que pessoas criativas atuam de modo mais efetivo quando têm lideranças fortes. Nos e-mails analisados na Wikipedia, um dos melhores exemplos de colaboração criativa, ficou evidente que pequenos grupos com líderes fortes concluem artigos de qualidade muito mais rapidamente do que grupos maiores que não têm uma liderança clara.
A mesma relação apareceu na análise de e-mails de instituições de pesquisa médica: equipes com uma liderança reconhecida por todos, o que aparece nos e-mails, são classificadas como as mais criativas pela gestão sênior. Agora, ainda que a liderança forte seja importante para a criatividade, nossos estudos revelaram que grupos de líderes que se revezam tendem a funcionar ainda melhor. Isso ficou particularmente claro na análise dos e-mails trocados entre desenvolvedores do Eclipse, um software de fonte aberta. Foram avaliados o desempenho e a criatividade dos programadores, levando em conta sua velocidade para solucionar bugs (no caso do desempenho) e para implementar novos recursos (no caso da criatividade).
A descoberta de que a liderança rotativa é o melhor indicador de equipes criativas foi confirmada em muitas outras redes organizacionais, inclusive entre pesquisadores médicos que estavam desenvolvendo inovações para o tratamento de pacientes com doenças crônicas. Em contextos em que aspectos como confiança e credibilidade pesam mais do que a criatividade, as coisas mudam. Líderes fixos são mais benéficos, por exemplo. O acompanhamento da comunicação de uma equipe de enfermeiros do setor de cuidados pós-anestesia de um grande hospital revelou que os pacientes tendiam a acordar mais rapidamente da anestesia quando um enfermeiro sênior estava na chefia durante todo o dia.
**NL DE ENVIO DE MENSAGENS**
Consumidores e produtores de informação têm uma diferença importante em qualquer equipe. Nossos estudos dos e-mails e outras postagens mostraram que grupos cujos integrantes principais produziam a mesma quantidade de e-mails cada um eram mais criativos do que aqueles em que poucas pessoas assinavam a maioria das mensagens. Em um contexto diverso, o resultado se confirmou, mas com uma peculiaridade: as equipes médicas mais criativas eram aquelas em que profissionais de nível sênior e júnior escreviam quantidades similares de mensagens, mas revezando-se no tempo – às vezes um dominava a conversa, às vezes outro.
A maior participação na comunicação nem sempre gera bons resultados, no entanto. Analisamos os e-mails de uma equipe de gestão de contas de uma empresa de serviços de atuação global, por exemplo, e concluímos que a satisfação dos clientes era maior quando alguns poucos líderes se comunicavam regularmente com eles. Se muitos funcionários falavam com os clientes, a satisfação destes caía.
> **Saiba mais sobre os estudos do MIT Center**
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> Nos últimos 15 anos, pesquisadores do MIT Center for Collective Intelligence trabalharam em parceria com colegas da Wayne State University, nos Estados Unidos, da Universidade de Colônia, na Alemanha, e da Universidade de Ciências Aplicadas do Noroeste Suíço, conhecida pela sigla FHNW, para estudar centenas de organizações pelas lentes das comunicações e redes sociais. O objetivo era desenvolver métricas e uma ferramenta específica para medir a comunicação informal dentro das empresas e avaliar seu impacto sobre os negócios.
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> Os estudos mapearam as redes de comunicação em uma variedade de ambientes organizacionais, como departamentos de pesquisa e desenvolvimento, áreas de marketing de grandes bancos, equipes de vendas, hospitais e consultorias. Também foram analisados grupos de empresas baseadas no conceito de código aberto, como desenvolvedores de softwares, editores da Wikipedia e participantes de comunidades online de pacientes com doenças crônicas.
**TEMPO DE RESPOSTA À MENSAGEM**
O tempo de resposta e o número de contatos necessários para que um possível parceiro de comunicação responda a um e-mail tende a ser um excelente indicador do nível de satisfação de funcionários e clientes, assim como de respeito mútuo. Por exemplo, antes de os smartphones se popularizarem tanto, em 2008, um estudo das mensagens trocadas em uma consultoria mediu o tempo de resposta em diferentes departamentos: seis deles levavam em média três dias para responder, e um, quase seis dias.
O gerente do departamento lento havia sido substituído recentemente e os colaboradores não estavam felizes com a mudança. Com o advento dos smartphones, o tempo de resposta diminuiu significativamente – caiu, em média, para cerca de duas horas, no caso de profissionais que recebiam centenas de mensagens por dia. Diga-se, no entanto, que, dependendo do contexto, a velocidade de resposta não tem grande importância.
No caso de uma empresa fornecedora de serviços administrativos (incluindo contabilidade de recursos humanos), com call centers na Índia, nas Filipinas, no México e no Leste Europeu, observou-se que esse fator não tinha influência direta sobre a satisfação dos clientes. O que se verificou ali é que os clientes felizes geralmente respondiam aos e-mails enviados pelos funcionários mais rapidamente. Isso indica que responder às mensagens dos clientes de maneira ágil não é tudo; é preciso que alguém, de fato, resolva o problema.
> **O DESAFIO DA PRIVACIDADE**
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> Qualquer projeto que envolva arquivos de e-mail traz consigo, desde o início, uma questão crucial no mundo digital: a do respeito à privacidade. É compreensível que tanto os gestores como os funcionários se preocupem com o risco de divulgação de informações particulares e até mesmo íntimas. Nos estudos do MIT Center for Collective Intelligence, essa questão foi abordada de três maneiras. Em primeiro lugar, os pesquisadores selaram o compromisso de que a análise respeitaria o anonimato.
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> Os resultados que chegaram aos gestores foram agregados pelas equipes ou áreas de negócio, sempre mantendo o anonimato dos indivíduos. Os únicos que podiam ter acesso a informações individualizadas sobre os padrões de comunicação eram os autores das mensagens. Em segundo lugar, a análise de conteúdo se restringiu aos campos “De”, “Para” e “Assunto”. Softwares, e não pessoas, avaliaram o corpo da mensagem para medir o tom (emocional) da conversa e buscaram apenas padrões, não o conteúdo de mensagens individuais. Por fim, houve também um compromisso com a comunicação transparente, por meio de reuniões regulares do MIT com integrantes da organização estudada, para descrever o processo de trabalho e adiantar conclusões. Esses encontros foram abertos a gestores e funcionários.
**TOM DAS CONVERSAS**
Embora não se detenham no conteúdo das mensagens, nossos estudos utilizam softwares que permitem avaliá-las do ponto de vista da emoção. O tom que o profissional de vendas emprega na mensagem para seus clientes, por exemplo, é um indicador importante de como está esse relacionamento. No caso de uma empresa global de serviços, observou-se que, quanto mais positiva era a linguagem que um vendedor usava com o cliente no e-mail, menos feliz ele estava. Em outras circunstâncias, como na área de pesquisas médicas, concluiu-se que o indicador de desempenho ótimo era uma mistura de linguagens positiva e negativa em uma mesma mensagem. O tom das mensagens trocadas por colaboradores, especialmente em situações de atrito, revelou também a propensão a deixar o emprego. Quanto menos emocional a linguagem que utilizavam, maior era sua propensão a sair. Isso acontecia normalmente três meses antes de sua saída da empresa.
**CONTEXTO COMPARTILHADO**
Equipes de alto desempenho tendem a criar a própria língua. Em nossos estudos, analisamos a utilização de palavras do mundo digital nas mensagens, e o fizemos de duas maneiras. Primeiro, avaliamos a frequência de palavras raras nos textos. Descobrimos, por exemplo, que, quanto mais complexa a linguagem do pessoal de vendas, mais insatisfeitos se mostravam os clientes. Segundo, seguimos de perto a difusão de novas palavras em uma comunidade. Quando alguém usava um termo inédito em um grupo, foi possível medir a velocidade com que ele era adotado por outros. Quanto mais uma pessoa era bem-sucedida em introduzir novas palavras, mais influente ela era no grupo.
**COMO MELHORAR A GESTÃO COM O DIAGNÓSTICO DOS E-MAILS**
A análise desses cinco indicadores permite a um executivo entender o que funciona melhor na gestão de sua organização. A equipe do MIT Center for Collective Intelligence desenvolveu um software para isso ao longo dos últimos dez anos, chamado Condor. Com dados de e-mails, de postagens no Twitter e de outros arquivos, a aplicativo fornece um painel com a mensuração da comunicação, que pode ser compartilhado com os profissionais da empresa e é um mecanismo valioso para aprimorar o desempenho. Em busca da eficácia, desenvolvemos um processo de quatro passos:
**1 – Faça um diagnóstico dos padrões de comportamento.** Esse é o passo inicial, ainda exploratório. A ideia é analisar e quantificar os padrões de comunicação e a estrutura de redes sociais incorporados à organização. Com isso, é possível visualizar as redes sociais e desenvolver as primeiras hipóteses sobre quais padrões de comunicação serão importantes para o sucesso dos negócios.
**2 – Compare o comportamento existente com os sinais de sucesso nos negócios.** O passo seguinte é comparar o comportamento observado na primeira etapa do processo com padrões vistos como sinais de melhor conectividade, interatividade e compartilhamento entre as pessoas que fazem parte das redes sociais da empresa. Deve-se estabelecer a correlação entre esses indicadores e métricas de sucesso e fracasso que são importantes para a organização, como a satisfação dos clientes. Os padrões com impacto positivo variam significativamente de acordo com o tipo da empresa, o setor de atividade e as pessoas envolvidas na mensuração. Para um grupo de pesquisadores médicos, por exemplo, é melhor utilizar mais a linguagem emocional, enquanto, para equipes de vendas de uma grande fabricante de itens de alta tecnologia, o ideal é a linguagem que se atém aos fatos.
**3 – Mostre às pessoas seu comportamento e o da equipe.** Ao fazer isso, o gestor conseguirá deixar claro como o comportamento de seus colaboradores difere das melhores práticas verificadas em grupos de comparação. Assim, esse líder terá mais facilidade em ajudar as pessoas a modificar seu comportamento para alcançar um desempenho melhor. Constatar de que maneira se comunica uma equipe pode ser uma experiência reveladora para seus integrantes, capaz de promover mudanças fundamentais.
**4 – Elabore um plano para otimizar a comunicação.** Uma vez que descobre quais indicadores estão relacionados com o sucesso e com o fracasso, o gestor pode modificar os padrões de comportamento de seus colaboradores no que diz respeito à comunicação. Isso pode levar a resultados como maior número de acordos bem-sucedidos, mais clientes satisfeitos e funcionários mais felizes.
> **Você aplica quando…**
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> … faz um diagnóstico das mensagens trocadas entre seus colaboradores, e entre estes e clientes, seja por e-mail, seja por mídias sociais, em especial quanto aos cinco indicadores da eficácia de uma equipe. … adota um processo de melhoria de quatro passos que inclua, entre outras etapas, um plano para otimizar a comunicação
**NOVAS E VALIOSAS MÉTRICAS PARA AS ORGANIZAÇÕES**
Os registros das comunicações eletrônicas em uma organização nunca ganharam atenção, mas indubitavelmente são sinais relevantes sobre como se dá a colaboração dentro das equipes. Se os analisarem, os gestores poderão obter uma visão única do que pode ser considerado o “sistema nervoso” da empresa, o que abre caminho para que otimizem os padrões de comportamento e alcancem um nível superior de colaboração, com melhor desempenho, mais criatividade e mais inovação.
