O mais difícil não foi misturar garapa com água, nem esperar. Foi jogar fora quase tudo o que eu tinha cultivado. Todos os dias eu repetia o mesmo ritual: descartava a maior parte da massa e ficava apenas com uma pequena porção, que alimentava com farinha e água para seguir para a etapa seguinte.
Foi enquanto aprendia a fazer meu primeiro levain que percebi que havia naquele processo algo que dizia muito sobre as organizações. E isso me conquistou.
Eu não estava sozinho. Dentro daquela massa uma comunidade viva realizava uma transformação que minhas mãos não poderiam produzir. A mim cabia alimentá-la e criar as condições para que ganhasse força. Essa condição se conectava diretamente com as organizações que são sistemas vivos. Dependem das pessoas que as compõem, e, parte de sua força nasce das relações que se estabelecem entre elas. Exatamente o que eu tinha diante dos meus olhos.
O que me trouxe ao levain?
A minha relação com o pão vem de longe. Mineiro do interior e filho de pais que cozinhavam muito bem, e de tudo, era natural que o gosto pela comida e pela cozinha estivesse comigo de alguma forma. Há muitos anos eu tive a oportunidade de criar uma empresa de panificação beneficente a fim de gerar recursos próprios para manter, ou ajudar a manter, as obras assistenciais e ambulatoriais que o nosso grupo espírita mantinha em Pouso Alegre, Minas Gerais. Essa foi a minha primeira aproximação com a arte da panificação.
No entanto, foi uma experiência mais de empreender que de compreender os processos de criar essas maravilhas que nos seguem, desde a domesticação do trigo pelo ser humano e a arte da fermentação descoberta tecnicamente pelos egípcios. Mas durante a pandemia eu encontrei a oportunidade de colocar a mão na massa literalmente.
Isolado na fazenda que havia acabado de comprar, fiz pães e queijos de cabra que alegraram os cafés da manhã da família por quase dois anos. Ainda aqui, a experiência foi por diversão sem conhecer de fato o que se passava no processo de criar os pães. Em 2026, ao iniciar meu empreendimento no campo, decidi finalmente aprender de verdade, e comecei por um curso de Viennoiserie no Le Cordon Bleu São Paulo. Eu havia trabalhado com a panificação. Agora, pela primeira vez, queria compreendê-la. Sou o executivo que, vivendo no campo, retorna à condição de aprendiz. E que ama aprender.
Carlos Eduardo de Barros no curso de Viennoiserie no Le Cordon Bleu São Paulo | Foto: Arquivo pessoal
E o aprendiz trouxe de volta uma pergunta antiga do executivo. Nenhuma organização alcança resultados complexos e duradouros pela ação isolada de uma única pessoa. Não precisamos de livros ou manuais para chegar a essa conclusão: basta ter sido responsável por projetos que dependem de continuidade, de diversidade de capacidades e de coordenação. Ainda assim, seguimos tratando cada pessoa como uma unidade de força independente, como se a soma de esforços autocentrados produzisse o melhor resultado. Quanto crescimento e perenidade perdemos por conta de uma competição interna para ver quem chega primeiro? Por que é tão difícil ver que a força transformadora nasce do conjunto e das suas relações internas?
O levain me ajudou a enxergar isso. Mostrou-me três coisas sobre sistemas vivos que eu, depois de anos liderando equipes, ainda não tinha visto com clareza.
A comunidade já está no ambiente
Quando comprei um pouco de garapa e a misturei com água, descobri que eu não estava “colocando” nada ali. Descobri que, no fundo, estava aproveitando as leveduras selvagens e bactérias ácido-láticas que já estavam presentes na cana-de-açúcar, na farinha e no próprio ambiente da minha cozinha. Meu trabalho era alimentá-las e dar-lhes condições para que a comunidade certa ganhasse força. Elas iriam fazer o trabalho duro da fermentação. Iriam transformar farinha em alimento para mim. Mas elas precisavam estar fortes e isso ia levar dias para acontecer. Por isso nenhum levain é igual a outro: cada um carrega o lugar onde nasceu.
Incrível dar-se conta de que com as equipes isso também acontece, não é mesmo? Cultura não se importa pronta; cultiva-se a partir de quem já está ali. E quanto se discute sobre isso nas empresas e em qualquer treinamento de equipes? Quantas vezes, como líder, e ainda agora no empreendimento no campo, cuidei de selecionar bons perfis, currículos e experiências, buscando a melhor composição de habilidades e conhecimentos? Mas deixei de fazer uma pergunta simples: na prática, em campo, como essas pessoas vão interagir? Que tipo de interação queremos cultivar?
Alimentar e descartar
Nos primeiros dias, a massa nem sequer crescia; apenas aerava. E eu seguia o ritual: descartar quase tudo, alimentar o pouco que restava. O descarte não era desperdício. Era o que permitia que a comunidade certa se firmasse.
Desapegar-se, porém, não é fácil, mesmo de um pequeno pedaço de massa que você está cultivando. Queria os resultados, mas era preciso me dedicar a construir a força de fermentação. E assim fui aprendendo a seguir as fases de crescimento e de construção da minha primeira massa madre.
Numa organização, o que é o descarte? Não são as pessoas. São as rotinas que já cumpriram seu papel, os hábitos de gestão que funcionaram em outro momento, as ideias e os pontos de vista que foram úteis no início e, às vezes, a própria necessidade do líder de ser o protagonista. Quantos hábitos precisamos desaprender? De quantos apegos devemos reter apenas uma pequena parte para seguir crescendo? Nenhuma equipe se fortalece carregando tudo o que já foi.
Força não é maturidade
Até que, por fim, ele se multiplicou. Dobrou de tamanho, e seus alvéolos se mostraram lindos. Não me pareciam apenas alvéolos, mas uma trama complexa e lentamente elaborada. O conhecimento realmente nasce do amor ao que fazemos. Eu já poderia fazer o primeiro pão, mas o levain ainda não estava estável. Não bastava ter força; era preciso amadurecer. Segui alimentando e esperando, até que ele passou a crescer de forma vigorosa e previsível, chegando a triplicar. Agora era a hora de provar toda a teoria. Só então fiz meu primeiro pão de fermentação natural. E foi delicioso. Pude ver por mim mesmo que não é apenas um fermento. Era um sistema vivo que estava diante dos meus olhos.
Não é assim com as nossas equipes? São sistemas vivos. E como sistemas vivos precisam de alimento para se fazerem de forte. E essa força nasce do fortalecimento das interações internas.
Uma equipe pode ter bons profissionais, energia, conhecimento e capacidade de executar. Isso não significa que tenha maturidade para sustentar relações de confiança, enfrentar conflitos, compartilhar protagonismo e preservar a cooperação sob pressão. Força se contrata. Maturidade se cultiva, e não apenas leva tempo. Necessita tempo.
Há um detalhe que torna a analogia ainda mais autêntica. Dentro do levain também existe competição. As bactérias ácido-láticas acidificam o meio, e só prosperam os microrganismos que toleram esse ambiente. A estabilidade não vem da ausência de competição, mas de um ambiente comum que define qual competição fortalece o todo. O problema das organizações não é que as pessoas compitam. É quando competem contra o próprio sistema do qual dependem.
Quantas vezes, como líder, cuidei de selecionar bons perfis, currículos e experiências buscando a melhor composição de habilidades e conhecimentos. Mas uma pergunta simples de fazer e que não fazemos: na prática, em campo, como elas irão interagir? Qual o tipo de interação queremos?
Por termos uma equipe cheia de energia e conhecimento não significa que tenha maturidade para sustentar relações de confiança, enfrentar conflitos, compartilhar protagonismo e preservar a cooperação sob pressão.
Como um sistema vivo, nos alimentamos de algo, e esse algo também é nosso próprio ambiente. Nos alimentamos das conversas, das ideias que surgem, dos planos que sonhamos, das expectativas e valores que compartilhamos.
E o líder?
Olhando para trás, percebo que eu já tinha visto isso acontecer entre pessoas, antes mesmo do levain. No curso do Le Cordon Bleu, éramos um grupo reunido ao acaso, e eu era o único sem nenhuma experiência séria em panificação. As minhas dúvidas elementares e as perguntas mais complexas dos colegas que já trabalhavam na área transformaram um curso que poderia ser apenas de receitas numa troca intensa, com resultados superiores para todos. O professor, didático e competente, não nos ensinou só técnica: criou o ambiente em que aquela interação pôde acontecer. Naquela sala, eu tinha visto um levain funcionar, só que feito de pessoas.
Na fermentação natural, eu não fermentei nada. Não controlei cada microrganismo. O que eu fiz, afinal? Consigo me recordar que foram quatro gestos simples, que se repetiram.
Alimentar foi o primeiro gesto. Farinha e água, na proporção certa, no horário certo. Parece óbvio, mas aprendi que o levain não se alimenta de boas intenções. Se eu atrasava, ele sentia; se exagerava, diluía a própria força. Nas equipes, o alimento é o que circula entre as pessoas: informação clara, propósito compartilhado, reconhecimento, conversas que valem a pena. Muitos líderes acreditam alimentar a equipe com metas e cobranças. Metas orientam, mas não nutrem. O que nutre é aquilo que fortalece as relações internas.
Em seguida vinha o observar sinais. O levain fala, para quem aprende a escutá-lo. As bolhas na superfície, o aroma que muda de levemente frutado para ácido demais, o tempo que ele leva para crescer e começar a baixar. Quando fica com fome, forma um líquido escuro por cima. Nada disso aparece num relatório; aparece para quem está perto e presta atenção. Numa equipe, os sinais são parecidos na sutileza: o silêncio numa reunião em que antes havia debate, a pessoa competente que deixa de propor, o conflito que ninguém nomeia. O líder que só olha indicadores de resultado enxerga o pão pronto, mas não a massa que o antecede.
Não podia esquecer de ajustar a temperatura. Nesse terceiro gesto descobri que um mesmo levain se comporta de forma completamente diferente numa manhã fria de inverno e numa tarde quente de verão. No frio, desacelera; no calor excessivo, cresce rápido demais e se desequilibra. Eu não podia mudar a natureza das leveduras, mas podia mudar o ambiente em que elas trabalhavam. Este é, talvez, o poder mais subestimado de quem lidera: não o de mudar as pessoas, mas o de regular o clima em que elas atuam. Pressão demais acelera e esgota; conforto demais adormece. A temperatura certa é a que permite que cada um dê o melhor de si sem que o conjunto perca o equilíbrio.
E, finalmente, o mais difícil para um executivo, o quarto gesto foi respeitar o tempo. Estamos acostumados a encurtar prazos, a acelerar entregas, a medir tudo em trimestres. O levain não negocia. Houve dias em que eu quis apressá-lo, e a única coisa que consegui foi um pão pesado e sem vida. Equipes também têm um tempo próprio para construir confiança, e esse tempo não se comprime por decreto. Pode-se criar condições para que ele seja bem aproveitado, mas não se pode pulá-lo.
Em nenhum desses gestos eu substituí o processo vivo. Intervim, mas não ocupei o lugar das leveduras.
Um outro aprendizado para mim é que a responsabilidade do líder é enxergar o que a equipe pode entregar e cuidar das condições nas quais a força dela possa emergir, amadurecer e permanecer viva. E nós também nos alimentamos do nosso ambiente: das conversas, das ideias que surgem, dos planos que sonhamos, das expectativas e dos valores que compartilhamos.
Assim como a força do levain não é suficiente, ela precisa amadurecer. Para que essa força se torne consistente, as relações precisam ser alimentadas e amadurecidas.
Uma equipe sem maturidade sucumbe à competição interna, à ambição de autossuficiência. O líder é quem enxerga e fortalece o laço de reciprocidade porque, ao final, somos indivíduos em organizações vivas.
A analogia, porém, tem um limite, e é bom reconhecê-lo. Pessoas não são microrganismos. Cada uma exerce um papel único e intransferível; ainda que cinco pessoas tenham a mesma função, cada uma responde de forma própria aos desafios do dia a dia. Isso não enfraquece o argumento, ao contrário: foi justamente a diferença entre nós, naquela turma de Viennoiserie, que tornou a troca valiosa. Singularidade, porém, não é autossuficiência. Da ação conjunta emergem forças que não existiam antes e que só perduram enquanto a relação perdura.
Um sistema que segue vivo
Hoje tenho o meu levain, forte e produzindo. Pude ver por mim mesmo que não é apenas um fermento: é um sistema vivo. Bem cuidado, um levain pode atravessar décadas e passar de mão em mão. Isso é perenidade. Uma equipe sem maturidade sucumbe à competição interna e à ambição de autossuficiência. Uma equipe cuidada, alimentada e amadurecida segue viva além de qualquer um de nós.
Todos os dias ainda guardo apenas uma pequena parte e descarto o resto. E é por isso que ele segue vivo. Talvez a pergunta, para quem lidera, não seja quem são os melhores da sua equipe, mas o que você está alimentando entre eles.
