Ter um conselho de administração é um diferencial importante para as empresas que miram o crescimento e a longevidade. De acordo com o artigo da McKinsey “Escolha pelo crescimento: assim fazem os melhores”, de 2024, “escolher o crescimento é uma decisão que só a liderança é capaz de tomar pela organização”. Para alcançar tal crescimento, é essencial que haja uma parceria estabelecida entre o conselho, representado por seu presidente, e o CEO.
Os conselhos de administração estão se tornando cada vez mais estratégicos, complexos e diversos. Assim, para se criar um contexto poderoso que possa orientar todo o negócio em direção aos objetivos de crescimento e longevidade, essa parceria, que antes poderia parecer impossível, torna-se fundamental.
Nesse sentido, três comportamentos, com respectivos exemplos de alinhamentos e/ou de desalinhamentos, precisam ser destacados com base na experiência de conduzir quase duas dezenas de processos de avaliação da efetividade em conselhos de administração no Brasil.
__1. Princípios sólidos de governança__
A responsabilidade de aplicar, manter e reportar os princípios deve ser compartilhada por conselho e CEO. Apesar de ser uma atitude básica, ela nem sempre acontece.
É importante comprometer-se com as responsabilidades buscando o melhor para a empresa e espere o mesmo comportamento da equipe de gestão ou de governança.
Tenha coragem!
Sempre diga a verdade, acolha as demais visões e interpretações e trate as consequências junto aos stakeholders. Ainda, seja independente.
Além disso, quando há quebra de confiança entre as partes, o caminho de volta é árduo e trabalhoso. Não é, contudo, impossível.
É preciso de uma abordagem simples. A comunicação pode ser reaberta e é possível preparar o cenário para que o conselho volte a confiar no CEO e vice-versa. A confiança é a base do progresso colaborativo e é papel fundamental do presidente do conselho quando este não tem um papel somente figurativo no colegiado.
__2. Rédeas da estratégia alinhadas ao momento do negócio__
Um dos maiores erros nos conselhos atuais é: o CEO propondo as diretrizes estratégicas e as validando no conselho.
Está ao contrário!
Aobtenção das diretrizes estratégicas deve partir dos acionistas e/ou stakeholders, sendo discutidas pelo conselho e repassadas à gestão, que irá preparar um plano estratégico de “farol baixo”, visando alcançar essas diretrizes por meio de ações, resultados, desenvolvimento de pessoas e produtos etc.
Ao mesmo tempo, a gestão não pode tirar os olhos do “farol alto”, definido pelo propósito da companhia, acionistas e famílias empresárias.
CEOs experientes fazem questão de promover empatia e facilitar conversas com seus conselhos, que podem atuar como verificadores da realidade, do momento atual e do futuro, questionando se a direção que a organização está tomando está correta, assim como sua velocidade.
Por outro lado, conselheiros menos experientes aprofundam suas análises com viés mais financeiro, olhando o ‘farol baixo’ e colocando em risco a longevidade das empresas.
__3. Modo “jato” versus modo “retrovisor”__
Quanto das reuniões de conselho são dedicadas a olhar para trás, revisando slides financeiros, operacionais e administrativos, por exemplo?
Essa é a “área de conforto” dos conselheiros. Por outro lado, qual é o tamanho da preocupação em aprimorar a eficácia do conselho, por meio de pautas voltadas ao futuro, crescimento, tendências e digitalização?
Ressalte-se, em primeiro lugar, que é essencial que o presidente do colegiado adote um papel mais ativo e não apenas figurativo, garantindo uma liderança efetiva. Além disso, em relação às responsabilidades e papéis, é necessário dar mais publicidade e clareza às atribuições, bem como avaliar e assegurar as competências adequadas dentro do conselho.
Mais de 80% dos conselhos são fiscalizadores, com foco no retrovisor e perfil de decisões de curto prazo, e controladores, abordando temas de propriedade e gestão e competências de executivos e conselheiros, por exemplo. Não são, portanto, conselhos de administração, o que os torna, em sua essência, ineficientes.
Além disso, a orientação do conselho ao CEO é crucial para o sucesso da organização e que saber aproveitar o conhecimento e os saberes coletivos dos conselheiros exige uma abordagem contínua. Por isso, a colaboração do CEO (e do seu time) deve ser um catalisador para promover as discussões adequadas no colegiado.
Hoje, o leque de assuntos que permeiam um negócio é enorme, envolvendo temas mais críticos como tendências, diversidade, tolerância ao risco, entre outros. E eles precisam fazer parte da pauta do conselho, impulsionando um discurso saudável e de confiança.
Por fim, a maioria das recomendações voltadas a alcançar o adequado crescimento da empresa passam pela parceria estabelecida entre o conselho, seu presidente e o CEO, bem como por desenvolver um programa de amadurecimento da consciência digital da organização, para que seja possível compreender a pauta digital e os pilares de transformação digital, tanto no conselho como nos comitês de assessoramento e na gestão, englobando os seguintes pontos: (i) Modelo de Negócio, (ii) Jornada do Consumidor, (iii) Ecossistema e Tecnologias Emergentes.
