Algo relevante aconteceu com a confiança nos últimos anos, e o movimento é mais interessante do que a queda que todo mundo já conhece.
O Trust Barometer de 2026 mostra líderes institucionais perdendo terreno de forma acentuada. Líderes de governo caíram 16 pontos em confiança líquida, grandes veículos de imprensa caíram 11, líderes de negócios estrangeiros caíram 6. Até aí, nenhuma novidade.
A novidade está na outra ponta da mesma pesquisa. Quem está perto ganhou. Vizinhos, família e amigos subiram 11 pontos. Colegas de trabalho, 11. E “meu CEO”, 9.¹
A confiança não desapareceu. Mudou de endereço. Saiu da instituição e foi morar na pessoa.
A empresa herda uma expectativa que ainda não sabe cumprir
O mesmo estudo registra que o empregador é hoje a instituição mais confiável que existe: 78% entre os próprios funcionários, contra 64% de empresas em geral e 53% de governos. É uma posição de vantagem que nenhuma marca comprou com campanha publicitária.
Só que ela vem acompanhada de cobrança. Três em cada quatro pessoas consideram que CEOs têm obrigação de ajudar a reconstruir confiança entre grupos que deixaram de se falar. Apenas 44% acreditam que eles fazem isso bem.
São 29 pontos de distância entre o que se espera e o que se entrega. Essa lacuna é o assunto deste artigo.
Thought leadership não é treinar a fala
Quando uma organização percebe esse movimento, a reação mais frequente é contratar media training. A lógica é defensável, porque mais exposição significa mais risco de uma frase virar manchete, e o media training resolve bem o problema que se propõe a resolver. Só que os 29 pontos de lacuna não são um problema de erro. São um problema de ausência.
Aqui vale uma distinção que o mercado embaralha. Existem três trabalhos diferentes, frequentemente vendidos com os mesmos nomes. O primeiro é proteger uma mensagem. O segundo é entregar bem uma mensagem: estrutura, ritmo, presença. O terceiro é ter uma mensagem que só aquela pessoa poderia entregar.
O terceiro não é uma etapa mais avançada dos outros dois. É anterior a eles. E é o único que produz confiança, porque confiança não se deposita em quem fala bem, e sim em quem tem algo próprio a dizer. Uma empresa que contrata os dois primeiros sem ter resolvido o terceiro está polindo uma superfície sem saber o que existe embaixo.
O caminho inverso existe há décadas e tem um exemplo documentado. É o processo que o TED aplica desde antes de o termo thought leadership existir: a ideia primeiro, checada e sustentada, e só então a forma de defendê-la. Nenhuma fala sobe àquele palco antes de alguém perguntar de onde vem cada afirmação, quem discorda dela e o que ela oferece que ainda não foi dito.
Trabalho com esse processo há anos, e o padrão se repete. Quando um executivo trava diante de uma plateia, o nervosismo raramente é a causa. A causa costuma ser que aquela fala não pertence a ele. Foi montada a partir do posicionamento institucional, revisada por três áreas, e sobrou um texto que qualquer concorrente poderia ler sem alterar uma vírgula.
O problema é de natureza, não de técnica. A confiança migrou para a pessoa, não para uma versão mais simpática da marca.
E isso tem nome e origem datada. A expressão thought leadership foi cunhada por Joel Kurtzman em meados dos anos 1990, quando ele era editor fundador da revista strategy+business, para batizar uma série de entrevistas com pessoas que tinham ideias próprias e uma leitura original sobre os próprios campos.² Não era elogio genérico a quem falava bem. Era critério de seleção: quem entrava na série precisava ter algo que ninguém mais estava dizendo.
O conceito, portanto, nunca foi sobre visibilidade. Não é autoridade declarada por cargo, nem presença de palco. É a capacidade de construir, sustentar e liderar um pensamento relevante em determinada área, ao longo do tempo.
Na Europa e nos Estados Unidos, thought leadership virou disciplina, com orçamento e área responsável. No Brasil, o termo está voltando à pauta corporativa agora.
Quem fazia isso antes de existir a palavra
Vale observar quem construiu autoridade desse modo muito antes de o mercado ter um nome para a prática.
A McKinsey lançou a McKinsey Quarterly em 1964 e criou o McKinsey Global Institute em 1990, um braço de pesquisa econômica financiado pelos próprios sócios justamente para preservar independência editorial.³ A lógica era simples e cara: para ter direito a uma opinião sobre a economia, era preciso produzir conhecimento sobre a economia.
Repare no que isso implica. Ninguém constrói thought leadership publicando com mais frequência. Constrói produzindo algo que os outros não têm e submetendo esse algo ao escrutínio de quem entende do assunto.
É também por isso que essa autoridade se perde. Quando a produção afrouxa e as conclusões passam a soar mais como opinião do que como análise sustentada, a reputação acompanha a queda. O formato permanece o mesmo. O que escorre é o rigor.
O critério existia antes do nome
Repare em outra cronologia. O TED foi fundado em 1984. A expressão thought leader só apareceu uma década depois.
E o critério segue em vigor. O guia de curadoria do TED pede que todo palestrante seja checado para confirmar que tem mesmo uma ideia que merece ser espalhada, com verificação em universidades, em veículos que fazem checagem e em bases de artigos publicados. Define o que conta como ideia: algo novo, ou uma leitura nova de algo já conhecido, que parta de evidências e chegue a uma conclusão maior. Não uma história. Não uma lista de fatos. Desencoraja palestrantes profissionais, porque quem fala sobre qualquer assunto raramente está levando algo inédito. E proíbe promoção comercial no palco.⁴
É a descrição de um thought leader escrita como manual de seleção. O que hoje se vende como novidade de posicionamento é, ali, um filtro de entrada.
O palco também fabricou thought leaders
Com esse critério aplicado, o resultado apareceu. Em 2006, um educador britânico subiu ao palco do TED para perguntar se as escolas matam a criatividade. A fala de Ken Robinson se tornou a mais vista da história do evento, e a pergunta virou pauta de política educacional em dezenas de países.
Três anos depois, um desconhecido chamado Simon Sinek falou num TEDxPuget Sound sobre começar pelo porquê. No ano seguinte, uma pesquisadora chamada Brené Brown falou num TEDxHouston sobre vulnerabilidade. Nenhum dos dois estava no palco principal. Eram eventos locais, licenciados, com plateia pequena.⁵
O que os três têm em comum não é a fama. É a estrutura. Cada um é dono de uma tese identificável, com nome próprio, que sustentou por quinze anos ou mais em livros, pesquisas, aulas e novos palcos. A tese os tornou conhecidos, e não o contrário.
Essa é a distinção que costuma se perder quando uma empresa decide investir em visibilidade executiva. Palco, pódio e microfone são consequência. A ideia é o ativo.
Funciona em escala, e move mercados
No mundo corporativo, o caso mais documentado é o de Larry Fink. Ele escreve cartas anuais a CEOs desde 2012. A carta de 2020 tratou mudança climática como risco de investimento, e nos meses seguintes veio uma sequência de anúncios de neutralidade de carbono no mercado americano.⁶
Uma pessoa, um texto por ano, e a agenda de um setor inteiro se desloca. É o que acontece quando alguém defende uma ideia consistente do lugar onde tem legitimidade para falar.
E cobra um preço que raramente aparece nas apresentações
O mesmo caso mostra o outro lado, e essa parte costuma sumir dos artigos sobre o tema.
Em dezembro de 2022, o estado da Flórida retirou 2 bilhões de dólares da BlackRock em reação ao posicionamento da empresa. Depois, Fink anunciou que deixaria de usar a sigla ESG, por ela ter se tornado um termo político.
Liderar um pensamento é assumir exposição. Quem se posiciona vira alvo, e nenhum treinamento protege disso. É uma decisão de negócio, com custo previsível, e precisa ser tomada com essa clareza no conselho. Uma empresa que deseja a autoridade sem a exposição está pedindo algo que não existe.
Três estágios, e três brasileiros
No Brasil, o percurso aparece em três estágios distintos.
O primeiro é construir a tese. Diego Barreto, CEO do iFood, escreveu dois livros, “Nova Economia” e “O Cientista e o Executivo”, assina coluna na MIT Technology Review e tem uma ideia central identificável, que atravessa a empresa que dirige e os canais onde escreve. Não é um executivo que aprendeu a comunicar. É alguém que construiu um pensamento e o levou para todos os lugares onde ele cabia.
O segundo estágio é a tese virar categoria. Oskar Metsavaht não defendeu sustentabilidade de modo genérico. Cunhou um conceito, o novo luxo, com a fórmula ASAP, as sustainable as possible, as soon as possible. Fundou a Osklen e o Instituto-E, e é embaixador da Boa Vontade da UNESCO para Sustentabilidade desde 2011, além de embaixador da ONU para a Década do Oceano.⁷ Aqui a validação não veio da mídia. Veio de instituições, que é o tipo de chancela mais difícil de obter e mais difícil de perder.
O terceiro estágio é o mais delicado, e é onde mora a objeção que qualquer conselho de administração levanta. Rony Meisler construiu a Reserva em torno de propósito e rebeldia, escreveu um livro sobre essa trajetória e era reconhecidamente a cara da empresa. Em 2024, depois da fusão que criou a Azzas 2154, deixou a operação. A discussão que se seguiu no varejo foi exatamente essa: como manter o ritmo sem a presença do fundador que personificava a marca.⁸
A pergunta que o conselho vai fazer
Se a confiança mora na pessoa, a empresa fica refém dela. A objeção é legítima e não tem resposta retórica.
Tem resposta estrutural, e o caso Metsavaht aponta o caminho. A tese dele não vive apenas no cargo. Vive em um instituto, em mandatos internacionais, em um conceito que outras marcas passaram a usar. Quando a composição societária da Osklen mudou, a ideia continuou existindo, porque tinha casa própria.
É isso que separa thought leadership de marca pessoal. Marca pessoal é um ativo do indivíduo, e vai embora com ele. Thought leadership pode ser ancorada em algo que sobreviva a qualquer executivo: um instituto, um relatório anual, uma metodologia publicada, uma área de pesquisa dentro da empresa, um conjunto de vozes em vez de uma só.
A decisão prática, portanto, não é escolher entre a marca e a pessoa. É decidir onde a ideia mora.
Quem lidera o pensamento da sua empresa?
A pergunta parece retórica e não é. Três outras ajudam a responder.
Existe uma tese identificável, que alguém de fora da empresa conseguiria enunciar em uma frase?
Ela é sustentada por produção própria que resista a checagem, ou por repetição de dados de mercado que qualquer concorrente também cita?
E ela tem algum lugar de existência além da agenda de uma única pessoa?
Quem responde não às três não tem um problema de comunicação. Tem um problema de posição.
Liderar uma empresa é responder por um resultado. Thought leadership é responder por uma ideia. A primeira função vem no contrato. A segunda, cada vez mais, vem junto.
Referências
- 2026 Edelman Trust Barometer, 26ª edição da pesquisa, com entrevistas realizadas entre 25 de outubro e 16 de novembro de 2025.
- Art Kleiner, “Remembering Joel Kurtzman”, strategy+business, 2016. A revista foi lançada em 1995, com Kurtzman como editor fundador.
- McKinsey Global Institute, mckinsey.com/mgi/about-us.
- TED, Guia do Organizador TEDx, seção sobre seleção de ideias e palestrantes, ted.com.
- Ken Robinson, “Do schools kill creativity?”, TED 2006. Simon Sinek, TEDxPuget Sound, 2009. Brené Brown, TEDxHouston, 2010.
- Cartas anuais de Larry Fink a CEOs; cobertura da Fortune, janeiro de 2022, e da Forbes, março de 2024.
- Perfis e entrevistas públicas de Oskar Metsavaht, Forbes Brasil e UNESCO.
- NeoFeed, agosto de 2024, sobre a saída dos fundadores da AR&Co.
