> **Saiba mais sobre a pesquisa**
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> O estudo Latam do GPTW em 2015 envolveu 2.294 empresas de 20 países e com 4,2 milhões de funcionários. Seu método engloba duas avaliações. A primeira, com maior peso no resultado, é feita pelos funcionários da organização que se candidata. Eles respondem a 58 perguntas sobre credibilidade dos líderes, respeito, imparcialidade, companheirismo e orgulho, dimensões que compõem o índice de confiança. A outra avaliação é de nove práticas da cultura organizacional –de fala e escuta a celebrações e agradecimentos.
A primeira semana de trabalho de Marcelo Nóbrega, diretor de recursos humanos da Arcos Dorados, detentora da marca McDonald’s para a América Latina, exigiu dele habilidades que nunca precisou exercitar. Naqueles cinco dias, ele aprendeu a maneira certa de tirar sorvete de casquinha, montar sanduíche, fritar batatas, varrer o chão, checar o estoque da câmara fria. Um rito de iniciação bem estruturado como esse é um traço comum às 100 melhores empresas para trabalhar na América Latina, seleção feita anualmente pela firma de consultoria Great Place to Work (GPTW), mas está longe de ser o único. Na edição de 2015 do ranking, publicada com exclusividade por HSM Management, é possível identificar características coincidentes entre as 100 melhores que mais beneficiam a progressão de carreiras individuais.
**7 CARACTERÍSTICAS**
São sete as características das empresas selecionadas pelo GPTW na América Latina que as fazem proporcionar aos colaboradores, de modo sistemático, tanto boas oportunidades de ascensão profissional como qualidade de vida.
**Horizontes para as ambições**
O mais marcante dos pontos comuns às vencedoras da lista do GPTW é a íntima relação entre uma gestão de talentos diferenciada e um resultado financeiro superior à média. Por exemplo, as 51 empresas brasileiras que estão entre as 100 do ranking conseguiram crescer em média 6,5% em 2014 –ante uma variação pífia de 0,1% no PIB nacional. “O resultado delas é melhor porque, em um ambiente em que são valorizadas, as pessoas são mais comprometidas”, explica Ruy Shiozawa, CEO do GPTW. E, se o resultado é melhor, isso automaticamente amplia os horizontes de carreira dos profissionais ali empregados: a empresa que cresce proporciona a seus colaboradores mais oportunidades de serem promovidos, alimentando sua evolução no médio e longo prazos.
**BOA COMUNICAÇÃO**
Capacidade de se comunicar internamente com eficiência é outro trunfo das melhores e, do ponto de vista do profissional, há poucas coisas mais fundamentais para uma carreira executiva do que o livre fluxo e a transparência das informações, o que permite que todos saibam o que está acontecendo na empresa sem inseguranças e que se sintam confortáveis em ambas as posições de emissores e receptores.
Se um gestor for trabalhar na companhia brasileira Acesso Digital, que faz digitalização de documentos e é a primeira do ranking das nacionais com 50 a 500 colaboradores, encontrará muitos mecanismos que garantem o fluxo de informação. “Fazemos encontros frequentes para discutir estratégia e o status do planejamento com a equipe. Podem ser antes de uma festa de aniversariantes do mês, após uma reunião matinal, sem rotina”, comenta Gabrielle Teco, diretora de RH e de comunicação institucional.
> **CARIMBANDO O PASSAPORTE**
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> _Se a carreira internacional está em seus planos, confira a conversa com executivos de duas empresas do ranking gptw que tiveram experiências em países da américa latina para entender um pouco mais sobre o desafio_
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> **MALAS DESPACHADAS PARA O MÉXICO** Douglas Ramos, controlador de manufatura da 3M, candidatou-se a trabalhar no México –antes, havia integrado a equipe da empresa nos EUA. Foi aceito, fez as malas e, com a esposa, embarcou para expandir conhecimentos. No México, assumiu a gerência de auditoria, o que lhe era novo, e passou a responder por dez países –gostou de ter a responsabilidade regional. A estadia de dois anos foi um curso prático de liderança. “Percebi que me tornei bem mais flexível para lidar com perfis distintos dentro de uma mesma equipe. O mexicano possui um tempo diferente do nosso e precisei ajustar minha maneira de trabalhar isso –por exemplo, passei a fazer follow-ups diários. A cobrança era mais constante.”
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> **GAROTA, EU VOU “PRO” PANAMÁ**
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> Em 15 anos de Marriott, Cristina Sá Freire sempre buscou aprimorar-se para galgar posições. Embora com um pouco de frio na barriga, aceitou uma posição no Panamá, para onde se mudou com o marido e a filha adolescente. O preparo envolveu seis meses de curso de espanhol e muita “cara de pau” ao chegar lá com seu portunhol. “Não tive vergonha; fiz questão de participar de todas as reuniões e decisões”, relembra. A adaptação foi rápida, graças à rígida padronização de processos da empresa hoteleira; o desafio foi controlar a ansiedade e adaptar-se ao tempo diferente dos panamenhos –“eu era considerada muito acelerada”. Ficou cinco anos no país e, ao voltar, tornou-se diretora financeira. Aprendeu a valorizar sua natural flexibilidade.
**OLHAR PARA FORA**
Outro item que se repete nas organizações do ranking latino-americano do GPTW é o desafio constante de olhar para fora de si mesmas. “Elas são marcadas pela preocupação com o ambiente externo, pensam no futuro, querem o capitalismo consciente e se envolvem em projetos que beneficiem a comunidade em que se inserem”, explica Shiozawa. A própria Acesso Digital tem o programa “Olhando Além”, com o objetivo de ampliar a visão de mundo. Ali, grupos de trabalho analisam melhores práticas de gestão de talentos ao redor do mundo e como elas podem ser aplicadas à empresa e ao dia a dia de cada um. Os grupos de melhor desempenho viajam até o país estudado para conhecer tudo de perto. Do ponto de vista do profissional, esse olhar para fora ajuda a conferir um sentido de propósito ao trabalho, é motivo de orgulho e provê uma diversidade de experiências frequentemente capacitadora.
**ACESSO À LIDERANÇA**
Isso chama a atenção entre as premiadas: no Brasil, chegam a 89% os funcionários que afirmam ser fácil se aproximar e falar com os líderes em suas empresas. Na Arcos Dorados, quinto lugar na lista de multinacionais GPTW-Latam 2015, com 67 mil colaboradores na América Latina, o relacionamento entre o líder e a equipe dos restaurantes envolve feedbacks diários, nos quais são repassadas novas diretrizes e indicadores de desempenho.
O contato deixa a perspectiva de carreira mais nítida para o colaborador, tanto que 90% dos gerentes de restaurantes começaram como atendentes, incluindo um vice-presidente da filial do Brasil, 31 anos atrás.
**DESENVOLVIMENTO**
O investimento em treinamento e desenvolvimento é outra oferta valiosa que as melhores empresas para trabalhar fazem a seu pessoal. Em 2014, o McDonald’s investiu, só no Brasil, R$ 40 milhões na Universidade do Hambúrguer e em instituições parceiras, como Senac, USP, FGV e até Harvard, nos Estados Unidos.
O desenvolvimento contínuo de lideranças é percebido como especialmente benéfico para as carreiras individuais. A empresa de mineração Sama manteve sua posição de sexto lugar entre as empresas nacionais com mais de 500 colaboradores graças a isso. Segundo Moacyr de Melo Júnior, gerente de recursos humanos, o programa de desenvolvimento de líderes da Sama foi reformulado em 2014 e trocou a figura-chave do “líder servidor” pela do “líder inspirador”. “Desenvolvemos esses líderes para manterem o equilíbrio emocional diante das pressões do dia a dia, reconhecerem o trabalho feito pelos liderados, darem feedbacks constantes, saberem delegar e cobrar de modo educado”, diz ele.
**VALORIZAR “PRATAS DA CASA”**
A mobilidade interna de carreira, que faz com que os talentos da casa sejam priorizados nas promoções e no preenchimento de vagas, é um dos atrativos mais apreciados pelos profissionais das melhores empresas para trabalhar. Na distribuidora de energia Elektro, que ficou em primeiro lugar no ranking das nacionais de grande porte, 90% das vagas são preenchidas internamente. “Os colaboradores são desafiados a fazer mais e melhor, tanto nas áreas em que atuam no momento como em outras, ganhando visibilidade, e têm oportunidade de se desenvolver e ser promovidos”, conta Fabrícia Abreu, diretora de recursos humanos da Elektro.
**CHANCE À DIVERSIDADE**
Empresas onde há real meritocracia, que elimina preconceitos de idade, gênero, cor, posição hierárquica e outros na hora de definir a promoção de um profissional, também são a tônica da lista do GPTW. Isso é especialmente valioso se o gestor pertencer a alguma minoria. A Telefónica, segunda melhor multinacional do ranking de 2015 e com forte atuação na América Latina inteira, destacou-se por direcionar muitos esforços a essa premissa, reforçando especificamente o papel das mulheres em posições de liderança e garantindo a diversidade. A equipe de recursos humanos da sede, em Madri, informou que o programa “Mulheres na Liderança”, que combina sessões de coaching, treinamento e desenvolvimento na universidade corporativa, tem como objetivo equiparar as condições da corrida para as mulheres e lhes dar visibilidade e projeção na empresa.
> **COMUNICAÇÃO IMPORTA AINDA MAIS NA CRISE**
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> A boa comunicação interna já é um dos maiores atrativos das melhores empresas para trabalhar em tempos de “paz”. No entanto, quando há crise ou recessão, ela fica ainda mais urgente, pois é aí que a indústria de boatos se instala.
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> O exemplo, já clássico, é o da Caterpillar. A crise financeira de 2008, que afetou drasticamente o mundo, fez as vendas de sua subsidiária brasileira despencarem 70%. Como resposta, a empresa decidiu fortalecer a comunicação com os funcionários. Todos os dados eram repassados: o retrato do mercado, as medidas anticrise, como seriam as reduções de custo etc. “Não faltou transparência; as demissões, que tiveram de ocorrer, também não foram mascaradas”, comenta Ruy Shiozawa, CEO do GPTW. Em 2009, a empresa foi escolhida a número um do Brasil pelo GPTW –e recuperou-se da crise mais rapidamente.
A boa comunicação interna já é um dos maiores atrativos das melhores empresas para trabalhar em tempos de “paz”. No entanto, quando há crise ou recessão, ela fica ainda mais urgente, pois é aí que a indústria de boatos se instala. O exemplo, já clássico, é o da Caterpillar. A crise financeira de 2008, que afetou drasticamente o mundo, fez as vendas de sua subsidiária brasileira despencarem 70%. Como resposta, a empresa decidiu fortalecer a comunicação com os funcionários. Todos os dados eram repassados: o retrato do mercado, as medidas anticrise, como seriam as reduções de custo etc. “Não faltou transparência; as demissões, que tiveram de ocorrer, também não foram mascaradas”, comenta Ruy Shiozawa, CEO do GPTW. Em 2009, a empresa foi escolhida a número um do Brasil pelo GPTW –e recuperou-se da crise mais rapidamente.
**VIRADAS**
É claro que uma organização que já possua esses sete princípios e práticas pode perdê-los no médio e longo prazos, embora “andar tão para trás” seja algo raro. Da mesma forma, a que não tem tais características pode adquiri-las ou incrementá-las. A lista é dinâmica. Um exemplo de incremento é o da brasileira Zanzini, indústria de móveis, que no ano passado havia ficado em quinto lugar no ranking de empresas nacionais de médio porte e este ano alcança o segundo posto. De acordo com Denise Zanzini Torrano, diretora de RH, têm sido intensas tanto a evolução da comunicação interna como a aproximação dos colaboradores com a liderança.
A Zanini optou por uma verticalização de níveis hierárquicos, o que faz com que o contato do último nível com o primeiro seja estreito. “Agora, dúvidas e problemas podem ser levados aos diretores pelo próprio colaborador de nível operacional.”
A Transbank, companhia chilena de serviços financeiros, também avançou. Antes frequentadora do ranking de nacionais de médio porte, cresceu e se destacou entre as nacionais maiores. Além de dar horizontes às carreiras, a empresa é boa em proximidade com a liderança. Segundo Patrick Melossi, seu gerente de RH, implantou um “projeto de liderança próximo, positivo e emocional”. De novo a emoção, como no rito da Arcos Dorados.
> **Você aplica quando…**
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> … prioriza uma comunicação transparente e ágil. … investe em formar líderes. … dirige o olhar para fora da operação.
