Existe uma pergunta que poucas empresas do turismo estão fazendo, e que talvez seja a mais importante desta década. Quando um cliente retorna para casa depois de uma viagem, ele volta apenas descansado ou verdadeiramente transformado? A resposta determina quem continuará relevante nos próximos anos.
Durante décadas, a indústria do turismo concentrou seus esforços em vender destinos, infraestrutura e serviços. Depois veio a chamada Economia da Experiência, apresentada por B. Joseph Pine II e James H. Gilmore no clássico “The Experience Economy”, que mostrou que consumidores deixaram de comprar apenas produtos para buscar experiências memoráveis.
Mas o mundo mudou novamente. Hoje, estamos entrando em uma nova etapa: a Economia da Transformação. Nela, consumidores não esperam apenas viver momentos agradáveis. Esperam voltar diferentes da forma como chegaram. Mais saudáveis. Mais conectados. Mais felizes. Mais próximos da família. Mais conscientes do uso do próprio tempo.
Essa mudança ajuda a explicar porque o wellness deixou de ser um segmento da hospitalidade para se tornar uma lógica de negócios.
Segundo o Global Wellness Institute (GWI), a economia mundial do bem-estar movimentou US$ 6,3 trilhões em 2023 e deverá alcançar aproximadamente US$ 9 trilhões até 2028, crescendo a um ritmo superior ao da economia global. Dentro desse universo, o turismo de bem-estar representa um dos segmentos mais dinâmicos, com previsão de superar US$ 1,3 trilhão nos próximos anos.
Os números impressionam. Mas talvez revelem algo ainda maior. O consumidor não está comprando hotéis. Está comprando energia. Não procura apenas lazer. Busca recuperação emocional. Não deseja simplesmente viajar. Quer investir na própria qualidade de vida.
Essa mudança encontra respaldo em diferentes pesquisas internacionais. Levantamento da McKinsey mostra que bem-estar passou a ocupar posição central nas decisões de consumo em praticamente todas as gerações, influenciando setores tão distintos quanto alimentação, mercado imobiliário, saúde, varejo, mobilidade e turismo.
Ao mesmo tempo, estudos da Deloitte indicam que experiências personalizadas deixaram de ser diferencial competitivo para se tornarem expectativa básica dos consumidores, especialmente daqueles com maior poder aquisitivo.
Talvez este seja um dos maiores desafios para executivos. Durante muitos anos, experiência do cliente significou eficiência operacional. Check-in rápido. Boa gastronomia. Equipe cordial. Quartos confortáveis. Tudo isso continua indispensável.
Mas já não basta. A experiência deixou de ser medida apenas pela satisfação. Ela passa a ser medida pelo impacto: A viagem reduziu o estresse? Fortaleceu vínculos familiares? Criou memórias duradouras? Gerou sensação de pertencimento? Melhorou a saúde física ou emocional daquele cliente?
Essas perguntas parecem subjetivas. Na verdade, são profundamente estratégicas.
Vivemos um cenário em que atenção se tornou escassa, tempo passou a ser um ativo econômico e a fadiga digital redefine prioridades de consumo. Nesse contexto, empresas capazes de devolver equilíbrio tornam-se mais valiosas do que empresas capazes apenas de entregar conforto.
É aqui que experiência do cliente e wellness deixam de caminhar em paralelo. Eles passam a ser a mesma estratégia.
No turismo, isso altera completamente o desenho dos negócios. A lógica deixa de ser ocupar apartamentos ou aumentar diárias. O objetivo passa a ser ampliar o valor percebido ao longo de toda a relação com o cliente.
Essa visão é especialmente relevante para modelos de relacionamento contínuo, como o Direito Real de Uso, no qual a experiência não termina no check-out. Ela se renova ano após ano, exigindo capacidade permanente de surpreender, escutar, personalizar e evoluir.
Nesse ambiente, dados ganham novo significado. Tecnologia deixa de servir apenas para automatizar processos. Serve para compreender pessoas. A inteligência artificial deixa de responder perguntas. Passa a antecipar desejos. O marketing deixa de persuadir. Passa a construir vínculos.
No Grupo Mabu, temos observado exatamente essa transformação. O investimento em experiência do cliente deixou de ser uma iniciativa da área de atendimento para se tornar uma estratégia corporativa. Escuta ativa, análise de comportamento, personalização das jornadas e desenvolvimento de novas experiências passaram a orientar decisões de produto, comunicação e relacionamento.
Essa mudança dialoga com outro conceito importante apresentado por Pine e Gilmore: em economias maduras, o valor migra continuamente de commodities para produtos, de produtos para serviços, de serviços para experiências e, finalmente, para transformações.
A pergunta para os líderes, portanto, talvez não seja como oferecer uma hospedagem melhor. Mas sim como gerar uma mudança positiva na vida das pessoas. Porque experiências podem ser copiadas. Infraestrutura pode ser replicada. Tecnologia rapidamente se torna acessível.
Transformações genuínas, no entanto, permanecem como uma das poucas vantagens competitivas verdadeiramente sustentáveis. No fim, talvez o turismo nunca tenha vendido apenas viagens. Sempre vendeu versões melhores de quem somos quando voltamos para casa.
A diferença é que agora isso deixou de ser uma percepção intuitiva para se tornar uma estratégia de negócios baseada em dados, comportamento do consumidor e geração de valor de longo prazo. E as empresas que compreenderem essa mudança primeiro provavelmente deixarão de competir apenas pela próxima reserva. Passarão a disputar algo muito mais valioso: um espaço permanente na vida de seus clientes.
