É verdade que a inovação tem papel fundamental no desenvolvimento econômico das nações. Mas a inovação que cria mercados, democratizando o acesso a produtos e serviços antes tidos como exclusivos, vai além: ela garante a prosperidade de países ricos e é essencial para a construção de um futuro próspero para economias emergentes.
Para promover esse tipo de mudança, as organizações precisam não só criar um produto que atenda às necessidades de seus clientes: também têm de criar postos de trabalho e infraestruturas que não seriam necessárias se a organização estivesse mirando mercados já existentes.
Como criar esse tipo de mercado, porém, é algo ainda considerado um mistério. Tentativas bem-sucedidas são muitas vezes atribuídas à sorte e ao timing do empreendedor. Assim, iniciar novos empreendimentos, especialmente em regiões muito carentes, parece excessivamente arriscado, o que desestimula empreendedores e investidores.
Para desvendar esse processo, estudamos 100 organizações que identificamos como “bem-sucedidas”, ou seja, cujos esforços resultaram na criação de mercados sustentáveis para atender populações de consumidores antes ignoradas.
Apesar da diversidade das organizações estudadas, os resultados revelaram que as bem-sucedidas têm muito mais em comum do que simplesmente sorte, timing ou o trabalho árduo dos inovadores por trás delas. Os resultados encorajadores mostram que as organizações têm muito mais controle sobre o processo do que se imaginava.
A pesquisa revelou seis estratégias comumente empregadas por essas organizações, que se enquadram em três tipos de desafios: 1. Como projetar um produto que os clientes adotarão; 2. Como criar um mercado do zero; e 3. Como gerenciar um ambiente de negócios hostil. E as estratégias, baseadas nesses desafios que os empreendedores enfrentam ao criar mercados, são:
1. Redução das barreiras ao consumo: 95% das organizações estudadas reduziram mais de uma das seguintes barreiras: dinheiro, tempo, acesso ou habilidade.
2. Uso de tecnologia disruptiva: 55% usaram modelos de negócio que empregavam novas tecnologias não utilizadas convencionalmente na indústria.
3. Desenvolvimento de nova cadeia de valor: 100% redefiniram suas atividades e sua estrutura de custos para alcançar novos consumidores.
4. Integração interna: 84% internalizaram operações convencionalmente terceirizadas.
5. Integração externa: 47% realizaram projetos tipicamente executados pelo Estado.
6. Gestão das relações governamentais: 57% dedicaram tempo e energia significativos à gestão das relações com o governo.
Nossa pesquisa se concentrou em uma única questão: que estratégias comuns os pioneiros têm empregado para reduzir o risco inerente à criação de mercado e aumentar suas chances de sucesso? Para entender melhor as circunstâncias e estratégias do processo, estudamos organizações e inovações ao longo do tempo e em vários locais.
As datas de criação dessas organizações remontam ao início de 1700, e representam uma série de setores (veja na próxima página). Algumas ajudaram a moldar potências econômicas com o surgimento dos países mais prósperos do mundo, enquanto outras são pioneiras em nosso tempo e se apresentam como promessa para economias emergentes atuais. As seis estratégias estão atreladas aos três desafios anteriormente apresentados:
## Desafio 1: projetar um produto que os clientes adotarão
A fim de convencer os não consumidores a adotarem uma nova solução à qual não estão acostumados, organizações bem-sucedidas fazem um esforço conjunto para entender e reduzir as barreiras enfrentadas por seus potenciais clientes, às vezes com a ajuda de tecnologias inovadoras.
### Estratégia 1. Redução das barreiras ao consumo
Pesquisas anteriores determinaram que há quatro principais barreiras ao consumo. Entre as organizações que estudamos, todas precisavam superar pelo menos uma delas, enquanto 95% tinham de vencer várias ao mesmo tempo. Como em todos os aspectos do processo de criação de mercado, as circunstâncias importam.
As barreiras relacionadas ao dinheiro foram as mais encontradas, independentemente do nível de renda do país em que atuam. As outras três barreiras – acesso, tempo e habilidade – em geral se provaram igualmente importantes.
O processo de descoberta e redução das barreiras de consumo requer uma compreensão aguçada dos problemas enfrentados pelos potenciais consumidores e, muitas vezes, um nível de tentativa e erro. Considere como a MicroEnsure, que fornece seguros para pessoas na África e na Ásia, superou, no início dos anos 2000, as quatro barreiras em seus esforços para criar um mercado que a ajudasse a mitigar seus já graves problemas financeiros diante de imprevistos.
Mais da metade dos países da África Subsaariana têm uma taxa de penetração de seguros inferior a 1%. Globalmente, mais da metade da população mundial não pode pagar cuidados essenciais de saúde. Richard Leftley, fundador da MicroEnsure, assumiu a solução desse problema como sua missão de vida.
Duas barreiras que impediam o consumo de seguros eram óbvias para Leftley: era um produto de alto custo e de difícil acesso. Ele superou essas barreiras com parcerias com empresas de telecomunicação móvel já estabelecidas em vários mercados emergentes. Em vez de exigir que os clientes comprassem seguros de uma rede de vendedores que levaria anos para ser montada, Leftley e seus parceiros desenvolveram um modelo que permitia comprá-los com seus planos de celular. A incorporação das vendas na estrutura das empresas de telefonia móvel permitiu que a MicroEnsure alcançasse clientes em locais convenientes, superando assim a barreira de acesso.
Os clientes ganharam seguro básico gratuitamente na compra de créditos móveis, e podiam adicionar membros da família ou aumentar sua cobertura por uma pequena taxa. A MicroEnsure recebia uma comissão dessas vendas, operando como intermediário entre as seguradoras tradicionais, que ganharam novos clientes, e as operadoras de celular, que ganharam um novo fluxo de receita. Todas as partes se beneficiavam.
No entanto, as barreiras de acesso e de dinheiro não eram os únicos obstáculos ao consumo; tempo e habilidades estavam em jogo também. Muitos clientes que a MicroEnsure esperava atender não conseguiam ler contratos longos, e muitas vezes não tinham as documentações necessárias. Isso tornou o cadastro complexo e demorado.
Primeiro, Leftley e sua equipe resumiram o processo a três perguntas que levavam menos de um minuto para responder: nome do cliente, idade e parentes mais próximos. Mesmo assim, muitos ainda tinham dificuldade. A MicroEnsure acabou se concentrando em uma única informação: o número de telefone do cliente.
Os benefícios de simplificar o cadastro superavam em muito o risco para a MicroEnsure, que registrou 1 milhão de novos clientes no primeiro dia em que ofereceu um novo produto de seguro de vida na Índia. Dezenas de milhões aderiram desde então, mais de 85% dos quais nunca haviam usado um produto assim antes. Além disso, a MicroEnsure tornou-se lucrativa em 80% dos mercados em que passou a atuar, e contribuiu ainda com receitas de impostos para os governos locais. No entanto, foi só quando eliminou as quatro barreiras de consumo que a empresa conseguiu criar um novo mercado para seguros.
### Estratégia 2. Uso de tecnologia disruptiva
A inovação costuma ser associada à tecnologia de ponta, mas apenas 55% das organizações estudadas implementaram tecnologias consideradas disruptivas em seus setores na época.
A pesquisa trouxe insights valiosos sobre por que a tecnologia inovadora é benéfica, bem como em que momento é desnecessária. Em geral, tende a ser útil quando impacta radicalmente uma barreira ao consumo. No entanto, os inovadores não devem esperar que novas tecnologias sejam desenvolvidas – geralmente há muitas oportunidades para criar novos mercados com tecnologia já disponível. Muitas vezes, adotar uma abordagem simples e de baixo uso tecnológico é tão eficaz quanto uma de alta tecnologia: a questão é conseguir viabilizar com mais eficiência o acesso a produtos e serviços pelos não consumidores.
A Alpargatas criou um novo mercado de calçados no Brasil na década de 1960, com um chinelo de borracha que rapidamente foi adotado pela maioria dos cidadãos de baixa renda do País. Na verdade, foi precisamente a falta sofisticação que fez com que as sandálias Havaianas se tornassem acessíveis o suficiente para que os não consumidores começassem a usá-las.
Da mesma forma, em um momento em que os carros de bois dominavam o transporte na Coreia, a Kia Motors criou um veículo de três rodas simplificado e adequado para as circunstâncias práticas e financeiras das famílias médias coreanas, dando origem a um novo mercado. Para Havaianas, Kia e muitas outras empresas no estudo, uma circunstância financeira prática, com abordagem simples e de baixa tecnologia, mostrou-se eficaz para ajudar as organizações a construir um novo mercado.
### Desafio 2: criar um novo mercado do zero
O segundo desafio é criar um mercado que entregue o novo produto ou serviço aos clientes de forma lucrativa, permitindo que a organização se torne sustentável e escalável. Construir um mercado do zero requer criatividade. Os resultados do nosso estudo destacam três estratégias comuns às organizações que têm servido não consumidores.
__Estratégia 3. Desenvolvimento de uma nova cadeia de valor __
Uma cadeia de valor é a agregação de todas as atividades envolvidas no processo da criação ao uso de um produto ou serviço pelos clientes. Essas atividades podem incluir design e projeto, compra de matéria-prima, fabricação, distribuição, vendas e marketing, e serviços pós-venda, como reparos ou atendimento ao cliente. Cada passo em uma cadeia de valor agrega algum valor ao produto, mas também adiciona custo.
As cadeias de valor convencionais costumam adicionar muito custo ao produto ou limitar seu acesso de outras formas. Consequentemente, os inovadores que visam atender não consumidores precisam redefinir as atividades e a estrutura de custos. E sem esquecer dos resultados.
As organizações podem criar novas cadeias de valor de várias maneiras. A Galanz, líder mundial na fabricação de eletrodomésticos, construiu uma nova cadeia de valor do zero no início dos anos 2000, quando tornou os fornos de micro-ondas acessíveis na China. Como outros fabricantes chineses tendiam a se concentrar nos mercados de exportação, a Galanz construiu showrooms e desenvolveu linhas de distribuição para atender clientes locais. Dois anos após o início da produção, tinha uma rede nacional de vendas de quase 5 mil lojas.
Nenhuma empresa estudada seguiu uma estratégia previsível e deliberada desde o primeiro dia. Isso se deve não apenas ao fato de as organizações que constroem novos mercados operarem em ambientes imprevisíveis, mas também pela necessidade de atender não consumidores que foram ignorados pelas empresas convencionais.
Não é realista pensar que qualquer empreendedor, não importa o quão experiente ou em sintonia com a população local, entenderá perfeitamente as necessidades dos não consumidores desde o início. O caminho para o sucesso requer abertura, flexibilidade e muitas interações para desenvolver a melhor forma de lidar com os problemas que precisam ser resolvidos.
__Estratégia 4: Integração interna __
Para desenvolver com sucesso um novo mercado, as organizações optaram por internalizar operações que as empresas convencionais não viam como centrais para seus negócios, e por isso terceirizavam. Empresas que estão criando novos mercados nem sempre encontram parceiros disponíveis ou confiáveis a quem terceirizar operações.
A pesquisa revelou que esse fenômeno é especialmente relevante entre as empresas que atuam em mercados de baixa renda; mas, mesmo em países com alta renda, dois terços das organizações criadoras de mercado internalizam algumas atividades. O Grupo Bimbo, hoje maior empresa de panificação do mundo, começou como um pequeno empreendimento destinado a oferecer pão fresco à população da Cidade do México em 1945. Na época, o México era um país muito pobre, e o pão fresco era um luxo para muitos.
À medida que a empresa crescia, seus executivos perceberam a necessidade de garantir uma oferta previsível de farinha para suas padarias. Resolveram então ter suas próprias fábricas. Nas décadas seguintes, a empresa assumiu o cultivo do trigo, os serviços financeiros, a logística, as embalagens e muito mais. As lições aprendidas pelos gestores do Grupo Bimbo mostram que inovadores precisam mudar seu foco para além das principais competências da empresa e considerar toda a cadeia de valor de seus produtos e serviços, internalizando o que não puder ser terceirizado.
__Estratégia 5: Integração externa__
As organizações criadoras de mercado bem-sucedidas têm o hábito de assumir a responsabilidade por lacunas na infraestrutura que possam dificultar sua capacidade de servir os não consumidores. Chamamos isso de integração externa, ou seja, as empresas realizam serviços que tradicionalmente estão sob a responsabilidade dos governos.
Mais de dois terços das organizações estudadas operam em países de baixa renda, enfrentando desafios únicos. Muitos governos de economias emergentes simplesmente não têm recursos para fornecer infraestrutura pública, serviços sociais e processos eficientes.
A Roshan teve de incorporar uma série de atividades quando começou a criar um mercado para telefones celulares no Afeganistão em 2003. Nos locais de instalação de torres de celular, a empresa precisou retirar minas terrestres, construir uma estrada e instalar dois geradores. Além disso, a Roshan investiu 10% de seu orçamento anual em segurança, para evitar ataques terroristas.
Se a Roshan tivesse esperado que o governo afegão criasse um ambiente adequado para uma empresa de telecomunicações se instalar com sucesso, estaria esperando até hoje. Assumir papéis do governo permitiu que a Roshan se tornasse a maior empresa de telecomunicações do Afeganistão, com 6,5 milhões de assinantes, e mais de 35 mil empregos. Seu sucesso inspirou outros a entrar no mercado, e hoje 90% da população tem acesso a telefones celulares, contra apenas 1% em 2003.
### Desafio 3: gerenciar um ambiente de negócios difícil
O ambiente de negócios em muitas economias emergentes costuma ser imprevisível. A burocracia pode ser lenta e corrupta. Como as organizações criadoras de mercado que optam por operar nesses mercados devem enfrentar esses obstáculos? Sendo proativas e resolutivas em seu relacionamento com o Estado.
__Estratégia 6: Gestão das relações governamentais__
Seja lidando com obstáculos burocráticos imprevisíveis, como corrupção, quebra de patentes ou conflitos civis, as organizações criadoras de mercado frequentemente precisam investir muito ao lidar com governos locais. Assim como às vezes é mais fácil construir uma estrada do que esperar que o governo o faça, é preciso se concentrar no relacionamento com as instituições públicas, em
vez de esperar que os problemas desapareçam antes de iniciar as operações.
Embora as experiências com os governos variem, as novidades propostas pelas organizações criadoras de mercado costumam exigir muito mais do que os governos oferecem. A Roshan, por exemplo, enfrentou corrupção, impostos exorbitantes e preocupações com a segurança. A empresa teve de ser criativa, e uma das soluções foi estabelecer a política de nunca pagar subornos e trabalhar com representantes da comunidade para garantir a segurança de suas torres de celular, em vez de contratar seguranças estrangeiros.
A experiência na interação com governos sugere uma abordagem útil para as empresas interessadas nessa modelagem de negócios: implementar uma estratégia direcionada para gerenciar as relações governamentais, em vez de simplesmente esperar para reagir e se adaptar quando as interações com o governo ocorrerem.
Isso não quer dizer que nunca dá para contar com os governos; alguns estão ansiosos para ver novos empreendimentos florescerem. Organizações como a Drinkwell, empresa de filtragem de água, e a EarthEnable, que fornece pisos de baixo custo, formaram parcerias harmoniosas com os governos de Bangladesh e Ruanda, respectivamente. A lição é que as relações governamentais são centrais para a estratégia de negócios.
As organizações criadoras de mercado têm muito mais controle sobre seu destino do que se imaginava. O bom timing e as quebras de paradigma sempre desempenharam papel importante em qualquer empreendimento, mas o sucesso na criação de mercados tem mais conexão com as estratégias usadas para superar obstáculos comuns.
Ao abordar as barreiras que impedem o consumo, usando uma visão integrativa para desenvolver operações de negócios e gerenciar proativamente as relações governamentais, as organizações criadoras de mercado, em grande parte, podem traçar seu próprio destino.
Existe um grande potencial de consumo para uma série de produtos e serviços em economias emergentes hoje. Isso sinaliza uma oportunidade generalizada para empreendedores, investidores e corporações multinacionais. As organizações incluídas neste estudo – operando em todo o mundo durante os últimos séculos – demonstram que, quando os inovadores focam o desenvolvimento de produtos e serviços antes caros e complicados e os tornam simples, acessíveis e mais baratos, eles podem beneficiar populações inteiras de novos consumidores, criando novos mercados lucrativos.
Além de criar riquezas significativas, o surgimento de inovações criadoras de mercado tem o potencial de desencadear prosperidade compartilhada em nações onde muitos vivem na pobreza. A adoção generalizada de inovações em mercados emergentes não é apenas benéfica; é vital.
*© Publicado originalmente no site do Clayton Christensen Institute, traduzido com autorização.*
