Muitas vozes no mundo dos negócios, principalmente no Vale do Silício, têm descartado o MBA como um curso do passado, perda de tempo e dinheiro. Já eu não me esqueço da primeira mensagem de Nitin Nohria, atual dean da Harvard Business School, para os alunos de meu primeiro ano lá: “Se medirem suas carreiras como incrementos de cinco anos, o MBA será perda de tempo e dinheiro; se as medirem por uma vida de serviço, contribuição e impacto, será um dos melhores investimentos que virão a fazer”.
Passei meus últimos dois anos como estudante do programa de MBA de Harvard. Fui aceito durante o bacharelado por meio do “2+2 Program”, no qual estudantes se inscrevem durante a faculdade e, se forem aceitos, precisam trabalhar por dois anos antes de se matricular no curso.
As vantagens do programa são a incerteza minimizada e o caminho acelerado ao MBA. A desvantagem? Com apenas dois anos de trabalho, seria difícil eu acumular US$ 250 mil (R$ 850 mil), o dinheiro necessário no meu caso, porque eu iria com minha esposa e meus dois filhos.
O que descobri foi que todo aluno que é aceito consegue bancar o curso, pois a escola tem bolsas de estudo e programas de ajuda financeira extremamente generosos, baseados 100% na necessidade dos estudantes.
Harvard me ofereceu mais da metade do custo em bolsa e me ajudou a levantar o restante com uma baixa taxa de juros para ser quitado em dez anos, o que se traduz em uma parcela relativamente pequena quando o aluno começa a trabalhar.
O MBA foi uma experiência extraordinária, que superou minhas expectativas em todas as dimensões. Mais de 30 países estavam representados por 94 estudantes em minha classe, cada um oferecendo perspectivas, experiências e pensamentos únicos e enriquecedores. No primeiro ano, o currículo fixo criou uma fundação de gestão básica para todos, abrangendo matérias como estratégia, contabilidade, marketing, empreendedorismo, finanças, tecnologia e operações, ética, entre outras. No segundo, com matérias eletivas, os alunos tiveram a oportunidade de customizar seu currículo para atender a seus interesses e necessidades pessoais.
A metodologia de ensino foi, o tempo todo, o estudo de casos, segundo a qual os alunos estudam registros de desafios reais enfrentados por empresas e líderes em uma variedade de indústrias e chegam à sala de aula preparados para se engajar em uma discussão focada e intensa sobre eles. Nos dois anos do curso, resolvem-se cerca de 500 casos.
O poder desse método socrático reside na capacidade de ensinar os estudantes como pensar (em vez do que pensar) e em ajudá-los a desenvolver a habilidade ímpar de estabelecer, articular e defender uma posição na presença de ambiguidades. Os registros – casos extensos e análises rigorosas – também treinam os alunos a fazer as perguntas corretas e ir fundo, avaliando as premissas por trás de tudo.
Especialmente no primeiro ano, a pressão é grande. Há os famosos “cold calls” – perguntas que os professores fazem aos estudantes sem aviso prévio –, oferecendo incentivo extra para a preparação. Os alunos gastam, em média, duas horas se preparando para cada caso, e é esse nível de dedicação, com as experiências de trabalho como pano de fundo, que faz a mágica acontecer – quando o professor faz uma pergunta, 50 mãos são imediatamente levantadas.
Para citar alguns pontos altos, no primeiro ano, a classe de “Business, Government, and the International Economy” ampliou meus horizontes de modo pode roso. O professor Julio Rotemberg, muito didático, nos guiou, com perguntas, na exploração de economias, instituições e culturas de quase 30 países. No segundo ano, duas classes me marcaram em especial: “The Coming of Managerial Capitalism”, sobre o passado e o presente do capitalismo norte-americano como fonte de insight para decisões futuras, dada por Tom Nicholas; e “Building and Sustaining a Successful Enterprise”, ministrada pelo guru de business Clayton Christensen, sobre as forças que costumam levar gestores competentes a tomar decisões que acabam afundando organizações.
Além da influência que exercem sobre nós na sala de aula, os professores mantêm as portas de seu escritório sempre abertas para os estudantes que quiserem trocar ideias em um cenário mais reservado ou trabalhar juntos em projetos de pesquisa, o que pude fazer com o professor Clayton Christensen.
Outro aspecto inestimável do MBA de Harvard é seu impulso aos relacionamentos. No primeiro ano, os alunos são divididos em _sections_ de 94 indivíduos cada uma e permanecem na mesma classe e no mesmo assento durante todas as aulas. Isso os faz passarem centenas de horas juntos, aprendendo uns com os outros e socializando.
Havia muitas atividades sociais noturnas, mas, como eu e minha esposa tínhamos um filho recémnascido, não podíamos frequentá -las e decidimos organizar jantares semanais em nossa casa, para os quais convidávamos quatro ou cinco colegas, de minha section e de outras. Os relacionamentos foram uma das muitas surpresas positivas que tivemos, minha esposa – norte-americana – e eu. Imaginávamos passar dois anos com gente arrogante e voltada para os próprios interesses, mas a realidade foi o oposto.
As oportunidades de trabalho durante o programa e no final se mostraram abundantes. Uma vez que eu, com minha esposa, tive clareza sobre o caminho que queria seguir, a conquista da posição foi quase imediata: aceitei uma oferta de trabalho na área de gestão da DaVita, a maior empresa de clínicas de hemodiálise dos EUA que iniciou operação no mercado brasileiro este ano.
A HBS tem buscado o equilíbrio entre reinventar práticas para atender à nova era e manterse leal aos princípios de gestão que foram verdadeiros ontem e serão amanhã. Estou convencido de que tecnologias, indústrias e mercados se tornam obsoletos, mas a boa gestão transcende o tempo. O poder do gestor não deve ser subestimado. Por isso o MBA de Harvard é tão valioso.
