Em uma instituição financeira, os executivos precisam combater a complacência ao verem a concorrência ameaçar seu produto mais importante, aquele que sempre foi o carro-chefe. Como conseguirão isso? Uma companhia de logística, por sua vez, vê seu lucro cair depois de anos de cortes de custos. Os gerentes de vendas agora consomem boa parte da receita em terceirização. Reter talentos e manter a qualidade significam que os locais de “baixo custo” já não são de tão baixo custo assim. E só atualizar tecnologia da informação já representa uma luta orçamentária constante.
Como essa companhia pode tirar mais proveito de seu esforço de redução de custos? Uma agência do governo tem demandas mais elevadas do que nunca, mas seu orçamento é fixo e ela recentemente impôs um congelamento nas contratações. É preciso controlar o fluxo de oferta e demanda e, ao mesmo tempo, os padrões de qualidade têm de ser mantidos sem sobrecarregar os funcionários altamente treinados. Como essa agência pode fazer isso? Com que frequência você enfrenta problemas similares a esses três e se faz as mesmas perguntas? Com que frequência você ouve falar desses problemas?
**AS RAZÕES**
Essas perguntas desafiam o funcionamento das grandes organizações atualmente, mas são quase tão antigas quanto a própria gestão. Só que vêm surgindo com cada vez mais constância e força. Por quê?
**A primeira razão** é o aumento generalizado do senso de urgência e, como as grandes organizações já reconhecem, as pressões enfrentadas nesse sentido dificilmente diminuirão em curto prazo, independentemente da localização ou setor. Em mercados maduros, a urgência tem a ver com crescimento lento, encargos de dívida prolongados e envelhecimento da mão de obra. Em países de crescimento rápido, a urgência remete à expansão e à urbanização aceleradas, que superam a capacidade da infraestrutura local e esgotam os bancos de talentos. Em todo lugar, as incompatibilidades entre as habilidades dos funcionários e os postos disponíveis estão crescendo, mesmo quando o desemprego atinge novos picos, especialmente entre os mais jovens –e profissionais que encontram empregos relatam alto nível de estresse e baixo comprometimento.
Para enfrentar tudo isso, as empresas precisam de uma nova capacitação e de mais energia, coisas que estão em falta, absorvidas pela complexidade interna. Assim, embora as questões práticas possam ser diferentes nos casos relatados, os temas essenciais são os mesmos: as organizações têm de repensar sua forma de trabalho para que a escala mais uma vez se torne um ativo e não um passivo. E isso precisa vir de dentro, porque as condições externas –as marés de crescimento econômico que anteriormente ergueram muitos barcos, sem levar em consideração se eles remariam bem ou mal– provavelmente não voltarão tão cedo.
**A segunda razão** para as questões é que algumas companhias estão se transformando de fato, encontrando novos valores, tornando-se mais resilientes, eficazes e eficientes a fim de continuar se fortalecendo ao longo do tempo. Essas organizações alcançam um estado que é tão valioso quanto raro: o da melhoria contínua. Seu desempenho melhora no curto e no longo prazos, enquanto o pessoal técnico gera uma nova cultura, centrada em encontrar formas de fazer as coisas de modo melhor. E os líderes de outras organizações as admiram (e invejam). Entretanto, esses líderes também sabem que imitar as melhores práticas das organizações admiradas raramente é um meio confiável para replicar seu sucesso. Não basta tomar emprestado um checklist. Então, esses líderes se torturam com a pergunta: o que torna essas empresas excepcionais tão excepcionais e o que as mantém assim?
> **O case da corretora**
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> Marv Adams é diretor de operações da TD Ameritrade, uma das maiores corretoras de valores dos Estados Unidos, de atuação varejista e muito forte online, que administra mais de US$ 524 bilhões em contas de clientes, executando uma média de quase 400 mil operações por dia. A Ameritrade pratica a gestão lean em suas operações e, nesta entrevista, Adams fala sobre como isso não só aumentou a receita, como melhorou a motivação dos mais de 3 mil funcionários.
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> **Por que vocês adotaram a gestão lean?** No início, nosso CEO simplesmente queria que a organização fosse melhor. Ele evitava falar em “ser o melhor”, para não estabelecer um limite ao que a organização poderia virar, e dizia “melhorar”. Era a ideia de melhoria contínua, e esta o conduziu até o conceito de gestão lean. Nosso CEO também reconheceu que os desafios persistentes da área financeira provavelmente não mudariam sem uma intervenção grande. Ele queria reduzir custos, mas sem mutilar a empresa.
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> **Por onde vocês começaram?** Começamos com várias linhas-chave, como a abertura de novas contas de varejo, os call centers, a construção do relacionamento com o cliente e os serviço de corretagem compartilhados. A escala proporcionou melhorias que tiveram um efeito substancial na organização, tanto financeira como psicologicamente. Por exemplo, a abertura de novas contas podia ser frustrante para os clientes, porque envolve várias funções com exigências importantes de compliance. Nossas melhorias foram muito visíveis para os clientes. Eu estimaria que cerca de metade dos benefícios registrados veio de redução de custos com melhorias de produtividade e eficiência. Porém a outra metade veio do crescimento de receita, como clientes abrindo novas contas e call centers perseguindo mais qualidade, e isso é o mais importante no longo prazo. Mais importante ainda é que, ao mudar a forma como 3 mil pessoas trabalham em todas as nossas filiais, nossa transformação elevou o nível de engajamento dos funcionários a um novo patamar. Nosso parceiro de pesquisa nos diz que estamos agora entre as empresas de melhor desempenho de todas as de serviços financeiros [nos EUA]. É isso o que torna possíveis melhorias futuras.
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> **Como foi a comunicação do lean?** A mudança mais importante foi que a comunicação se tornou mais de baixo para cima. As pessoas estão reportando suas conquistas à sede, postando em nossas newsletters online. As métricas mais importantes melhoraram –satisfação do cliente, taxas de erro, controles, até receita. Alguns de nossos clientes institucionais até estão nos perguntando como a gestão lean pode ajudá-los em seus negócios.
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> **Quais os próximos passos?** Começamos a implantar o sistema na área de tecnologia da informação. Esperamos poder liberar cerca de 30% de nossa capacidade de desenvolvimento de soluções e de infraestrutura com isso, mas ainda não decidimos em que vamos reinvestir essa capacidade.
> **O lean e o apagão de mão de obra**
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> _A gestão enxuta pode ajudar a contornar a escassez de talentos, aumentando a produtividade de cada um_
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> Em 2011, o McKinsey Global Institute estimou que, para o crescimento do PIB dos Estados Unidos corresponder ao aumento do padrão de vida ao qual os norte-americanos estão acostumados, a produtividade do país teria de aumentar 34%, índice não registrado desde a década de 1960. Um ano depois, um estudo separado sugeriu que o envelhecimento rápido de economias avançadas, como Alemanha e Japão, enfrenta um desafio ainda mais desencorajador: esses países vão precisar aumentar o ritmo de seus ganhos de produtividade em cerca de 60% a fim de atingir um crescimento histórico do PIB. Ocorre que a rotina e o trabalho de execução orientada, que historicamente geraram empregos para 10 milhões de pessoas menos educadas, vão desaparecer. Em 2020, as economias avançadas vão encarar um excesso de 32 milhões a 35 milhões de profissionais somente com educação secundária e um déficit de 16 milhões a 18 milhões de colegas com curso superior. As organizações precisarão, então, aprender como aumentar sua produtividade a despeito da escassez de pessoas altamente capacitadas –e esse é o tipo de restrição que a filosofia de gestão enxuta contorna.
**QUATRO DISCIPLINAS DA EMPRESA LEAN, ADAPTÁVEL**
No trabalho da McKinsey & Co. com grandes companhias, percebemos que as mais admiráveis procuram executar excepcionalmente bem quatro disciplinas de gestão essenciais. Todas as organizações já seguem essas disciplinas de uma forma ou outra, mas, quando os líderes projetam sistemas que as reforçam de maneira efetiva, as disciplinas se reforçam mutuamente para criar exatamente o que o pensamento lean prevê: uma empresa adaptável, que gera o maior valor possível para todos os stakeholders por meio de todos os recursos que podem ser mobilizados. Essas disciplinas também se correlacionam com habilidades e formas de trabalho tangíveis, que pessoas e organizações podem aprender. Quanto mais a companhia aprender sobre as quatro disciplinas, a nosso ver, mais conseguirá realizar e mais rápido aprenderá e se aperfeiçoará.
**1. Entregar valor de maneira eficiente ao cliente.** A empresa precisa começar entendendo o que os consumidores realmente valorizam –e também onde, quando, como e por quê. Ela tem de ajustar seu funcionamento para conseguir entregar exatamente esse valor, nem mais nem menos, com a menor quantidade de recursos possível, melhorando a coordenação, eliminando a redundância e construindo qualidade em cada processo. O ciclo de ouvir e responder nunca acaba, assim como as crescentes necessidades dos consumidores revelam novas oportunidades de cortar gastos, gerar novos valores e construir vantagem competitiva.
**2. Capacitar as pessoas para liderar e contribuir com todo o seu potencial.** As organizações que extraem o máximo de seus profissionais oferecem a eles mecanismos de apoio para que possam realmente dominar seu trabalho, tanto na linha de frente como na diretoria. Um espaço físico renovado estimula a colaboração; técnicas de gerenciamento visual fazem com que todos vejam o que é necessário ser feito; treinamento direcionado constrói habilidades; e recursos informativos à disposição de todos reforçam padrões. Essas e outras mudanças permitem que os funcionários assumam o próprio desenvolvimento, sem que precisem entender sozinhos tudo o que devem fazer.
**3. Descobrir melhores formas de trabalhar.** Conforme os consumidores, a concorrência e o contexto econômico e social mais amplo mudam, a empresa toda deve pensar continuamente sobre como as formas de trabalho e gerenciamento do presente podem melhorar. Para guiar a pesquisa, as pessoas vão precisar de uma noção clara do que significa “melhor” –o ideal que a organização está buscando–, assim como de uma visão sem retoques das condições atuais e da capacidade de trabalhar com outros para preencher lacunas sem medo de represálias. A identificação de problemas e soluções deve se tornar atribuição de todos, apoiada em estruturas que garantam que os problemas cheguem às pessoas mais aptas a solucioná-los.
**4. Conectar estratégias, metas e propósito significativo.** É o que fazem as organizações que se obrigam a manter uma direção clara –uma visão dos objetivos da empresa, que, por sua vez, molda suas estratégias e objetivos de modo a dar sentido ao trabalho diário. Em todos os níveis, começando pelo CEO, os líderes articulam a estratégia e os objetivos de maneira que seu pessoal possa compreender e amparar. O passo final alinha metas individuais à estratégia e à visão, e o resultado é que as pessoas entendem completamente seu papel na organização e por que isso importa. As quatro disciplinas se apoiam. Por exemplo, para desenvolver novos produtos que ofereçam maior valor aos consumidores, a instituição financeira citada no começo do texto vai precisar convencer seus funcionários de que suas ideias importam, encorajá-los a encontrar novos modos de responder aos clientes e esclarecer os propósitos da companhia. Para ajudar seu pessoal a administrar o aumento de demandas, a agência do governo terá de avaliar o que interessa aos eleitores, reavaliar como o trabalho é feito e certificar-se de que sua estratégia é coerente com sua missão. Ainda que o foco de uma organização possa, naturalmente, enfatizar diferentes disciplinas em momentos distintos, ela vai precisar das quatro para se manter em renovação. Juntas, elas formam a gestão lean.
