Nos últimos dois anos, o home office deixou de ser algo limitado a um grupo seleto de trabalhadores. Mas, ao contrário do que o isolamento social fez parecer, o contingente de profissionais remotos não foi tão grande no Brasil.
Entre maio e junho de 2020, a [modalidade alcançou apenas 10% dos trabalhadores](https://ibre.fgv.br/observatorio-produtividade/noticias/no-brasil-home-office-se-torna-realidade-para-poucos) – algo como 9 milhões de pessoas, conforme um estudo do Instituto Brasileiro de Economia da Fundação Getúlio Vargas (Ibre/FGV). Em novembro do mesmo ano, última referência disponível, o contingente de profissionais remotos caiu para 8,7%. Agora, com a economia reaberta e boa parte da população vacinada, a pergunta que fica é: o trabalho remoto continuará?
Não necessariamente. É claro que muitas vagas serão adaptadas ou preenchidas de acordo com a modalidade – até porque, no Brasil, o trabalho remoto já é regulamentado na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Mas o que os estudos indicam, na verdade, é a popularização do trabalho híbrido. Nele, parte acontece presencialmente no escritório e outra parte a distância, seja em casa, na praia ou no coworking.
A ideia que prevalece entre os [departamentos de RH](https://www.revistahsm.com.br/post/transformacoes-no-ambiente-de-trabalho-exigem-novas-habilidades-do-rh) é a combinação do melhor dos dois mundos: oferecer uma [gestão de trabalho híbrida](https://www.revistahsm.com.br/dossie/gestao-de-times-hibridos) que mantenha o principal benefício que os funcionários associam ao modelo remoto (autonomia e flexibilidade para gerenciar o tempo pessoal e em família) e neutralizar a principal desvantagem (perda da conexão presencial). “No 100% home office, o colaborador perde parte do contato com a cultura da empresa. É importante ter o momento de interação, de troca informal, como na fila do almoço ou na pausa para o cafezinho”, diz Lilian Kac, diretora de cultura, gente e gestão do grupo Profarma, que atua nos segmentos de distribuição de remédios e varejo farmacêutico.
Segundo Kac, que tem 25 anos de carreira na área de RH, o momento pede equilíbrio entre liberdade e controle. Afinal, os colaboradores já não aceitam trabalhar em um ambiente muito rígido. Uma pesquisa da EY, divulgada em maio de 2021, mostrou que mais da metade (54%) dos entrevistados – 16 mil trabalhadores de 16 países – estariam dispostos a [sair do emprego no pós-pandemia](https://www.ey.com/en_gl/news/2021/05/more-than-half-of-employees-globally-would-quit-their-jobs-if-not-provided-post-pandemic-flexibility-ey-survey-finds), caso a empresa não oferecesse algum nível de flexibilidade. O que não significa dispensar a prestação de contas.
Além da autonomia, o colaborador precisa de uma gestão que o guie para a cultura da empresa. Ou seja, que apresente as regras do jogo, faça um acompanhamento e forneça feedback. Tudo isso por meio de uma comunicação transparente e acessível. Daí a importância dos [sistemas de gestão da cultura híbrida](https://www.revistahsm.com.br/post/como-gerenciar-o-escritorio-na-era-do-trabalho-hibrido).
## 3 sistemas de gestão de times híbridos
Os sistemas de gestão – processos de recrutamento, desenvolvimento organizacional, gestão de performance, gestão de talentos, tomada de decisão, ritmo operacional, CRMs, análise financeira, entre outros – são responsáveis por enviar aos colaboradores mensagens que incluem os pontos mais valorizados pela companhia. Ao adotar trabalho híbrido, é preciso entender as funcionalidades de cada sistema e planejar as adaptações necessárias – para que não se limitem a meramente viabilizar o novo modelo, mas também contribuam para o fortalecimento da cultura organizacional.
Segundo o white paper [*Gestão da cultura em um mundo híbrido*](https://blog.walkingthetalk.com/pt-br/managing-culture-in-a-hybrid-world), produzido em 2021 pela Walk the Talk, existem pelo menos três sistemas que as organizações devem enfatizar ao gerenciar uma cultura de forma remota.
__1. Recrutamento e integração de novos funcionários:__ como são poucas as oportunidades de troca informal entre colegas – é o caso da pausa para o cafezinho –, é importante que as empresas atraiam o tipo certo de pessoas. Depois, é preciso estratégias para criar vínculos que desenvolvam lealdade à empresa. O gestor pode incluir a equipe no recrutamento para criar um sentimento de comunidade logo no início. Também pode esmiuçar a cultura organizacional – apresentá-la, dando exemplos de pessoas que a ilustrem.
Na [Swile](https://www.swile.co/pt-br), multinacional francesa de worklife experience que opera no Brasil com benefícios flexíveis, a cultura organizacional está presente desde o processo de recrutamento. “A intenção é ter pessoas com afinidade com a forma de fazermos as coisas. Obviamente, não queremos que sejam um clone, afinal, elas chegam até nós como são. Mas [temos valores](https://www.revistahsm.com.br/post/como-preservar-a-cultura-organizacional-trabalhando-com-times-hibridos), e queremos pessoas que se identifiquem com eles”, explicou Martha Santos, people experience partner da empresa, em entrevista recente à __HSM Management__.
Para facilitar o processo de adaptação, o onboarding do novo colaborador com o líder contratante também pode incluir a interação com um “padrinho”. Trata-se de um mentor ou parceiro que acompanhará o novato ao longo dos primeiros dias na empresa. A estratégia é adotada na Swile e também na GitLab. Especializada em desenvolvimento de software, a empresa criou tutoriais em vídeo para os membros da equipe, ferramentas que permitem colaboração assíncrona e um manual do funcionário que ajuda os novos contratados a entender os valores, sistemas operacionais e outras políticas.
Especialistas garantem que a construção de um relacionamento saudável, desde o início, reduz drasticamente o turnover e aumenta a produtividade.
__2. Gestão de performance e reconhecimentos:__ em um ambiente híbrido, pode ser mais difícil ter conversas sobre performance no instante em que as coisas acontecem. O que significa que é ainda mais importante ter pontos de contato regulares com os colaboradores. Pequenos atos de reconhecimento e recompensa ajudam a manter a motivação e o engajamento. Reconhecer pessoas com alto desempenho também é uma ótima estratégia para reter talentos.
Outra coisa interessante quanto à performance: é preciso ser claro quanto aos parâmetros de trabalho. Isso inclui informar até onde vai a autonomia do colaborador, ser claro quanto a prazos de entrega e ainda mais explícito ao comunicar tarefas. Segundo uma [pesquisa do Gartner](https://www.gartner.com/smarterwithgartner/9-tips-for-managing-remote-employees), durante períodos de crise o desejo de reconhecimento dos funcionários aumenta em cerca de 30%. Por isso é de suma importância a empresa celebrar e reconhecer as conquistas dos colaboradores.
O líder também pode incentivar os membros da equipe a reconhecerem os feitos dos colegas. Crie espaço nas reuniões, estabeleça um momento semanal do tipo “histórias de sucesso”. E não esqueça de dar feedback no tempo certo. Pequenos erros podem se agravar mais rapidamente no modo remoto.
__3. Gestão de talentos:__ aumentar a capacidade de descobrir e desenvolver talentos é cada vez mais importante, à medida que as pessoas estão menos visíveis à liderança. O contexto pode ser positivo ao colaborador que gosta de trabalhar mais à vontade. Mas também pode prejudicá-lo. Já diz o velho ditado: quem não é visto, não é lembrado. Pesquisas indicam que as chances de promoção são menores para os que trabalham remotamente quando comparados aos que frequentam o escritório com assiduidade.
Nesse sentido, a empresa pode criar um sistema onde haja oportunidades para que as pessoas participem de novos projetos e de diferentes formas, para que sua performance seja medida em contextos e com pessoas diferentes. Pessoas com grande potencial possuem forte desejo de inovar e se aperfeiçoar. Compartilhe seus desafios e problemas, busque ideias de várias fontes e desenvolva equipes apaixonadas por resolver problemas.
Vendo de outro prisma, a [gestão humanizada](https://www.revistahsm.com.br/post/retorno-ao-escritorio-deve-ser-hibrido-com-ambientes-integrados-e-gestao) tende a marcar a era do trabalho híbrido. Além da flexibilidade do modelo de trabalho, ela se caracteriza pela promoção do bem-estar e pela [concessão de benefícios flexíveis](https://www.revistahsm.com.br/post/gestao-de-beneficios-e-estrategica-no-pos-pandemiahttps:/www.revistahsm.com.br/post/gestao-de-beneficios-e-estrategica-no-pos-pandemia). Como sugere o nome, os benefícios flexíveis possibilitam que o colaborador tenha mais liberdade de escolha dentro das vantagens oferecidas pela empresa. Esse movimento ainda é incipiente no Brasil.
No entanto, o [Guia Nacional de Benefícios 2021](https://paravoce.lemeconsultoria.com.br/guia-de-beneficios-2021-inscricao-oficial#:~:text=%EF%BB%BFO%20Guia%20Nacional%20de,de%20benef%C3%ADcios%20corporativos%20no%20pa%C3%ADs!&text=Descubra%20as%20estrat%C3%A9gias%20de%20benef%C3%ADcios,a%20sua%20folha%20de%20pagamento!), estudo produzido pela Swile e pela Leme Consultoria, aponta que mais da metade (53,6%) das quase 1,2 mil empresas entrevistadas têm interesse em oferecer tais vantagens, sinal de que o atributo da flexibilidade nos regimes de trabalho – seja remoto ou híbrido – começa a se consolidar na estratégia das empresas. Esse movimento também demonstra o amadurecimento da gestão e o reconhecimento da potência dos benefícios flexíveis na atração e retenção de talentos.
