Toda vez que uma empresa planeja o investimento em desenvolvimento das suas pessoas, a cena é conhecida: o RH apresenta os mapeamentos dos gaps, as competências prioritárias, os formatos e temas escolhidos (liderança, negociação, vendas consultivas, cultura de inovação, entre muitos outros possíveis). A diretoria discute valores, corta um item, aprova outro, e o projeto de “transformar pessoas” segue.
Mas ninguém faz a pergunta que decide se aquele investimento vai aparecer em algum indicador ou de alguma forma perceptível.
Não escrevo isso como crítica ao RH ou a qualquer um. Durante anos, do lado executivo, fiz exatamente o mesmo. Contratava programas de capacitação bem desenhados, com bons facilitadores, consultores experientes e conteúdos relevantes. Meses depois eu não conseguia explicar para onde o investimento tinha ido parar. Quando passei para o lado da consultoria, em 2009, achei que encontraria a resposta desse outro lado da mesa, mas encontrei o mesmo problema, só que visto de outro ângulo.
A mão levantada
Era a primeira turma de uma série de workshops. A sala estava cheia e todos concentrados prestando muita atenção no que eu ia falar.
Eu apresentava um novo modelo de atuação para consultores comerciais de uma grande farmacêutica. Foram meses de trabalho antes do encontro: diagnóstico, benchmarks internacionais, validação com a liderança. A proposta era sair da visita tradicional (amostra grátis na recepção, três minutos de atenção do médico e apresentação do estudo no iPad independentemente do contexto) e adotar uma abordagem consultiva, construída a partir de perguntas sobre os casos reais do consultório.
Só que antes de eu terminar de explicar a lógica, uma mão se levantou: “Você combinou isso com meu chefe? Porque eu tenho KPI de deixar amostra grátis e também de mostrar o estudo no iPad para o médico. Se eu chegar ao consultório fazendo perguntas, o que acontece com a minha avaliação de desempenho?”
Nesse momento eu parei e pensei… A pergunta não era resistência. Era coerência. Aquele participante fazia a conta que qualquer profissional sensato faz: quando o que o treinamento ensina e o que a empresa cobra apontam para lados diferentes, vale o que é cobrado.
A nova estratégia tinha sido aprovada no papel, mas os critérios que avaliavam o trabalho dele continuavam sendo os do modelo antigo.
Vi essa cena se repetir em dezenas de organizações desde então, em setores que não têm nada em comum. Muda o figurino e a lógica é a mesma.
Onde todo mundo procura
Quando um programa de educação corporativa não entrega, a investigação quase sempre começa dentro dele: o conteúdo era adequado? O consultor era bom? O formato engajou? O momento era o certo?
Existe um ritual que alimenta esse olhar: a avaliação de reação, que é aquele formulário distribuído no fim do encontro para ser preenchido pelos participantes. Ela mede a qualidade da experiência do que houve ali, mas não mede o que mudou (ou deveria mudar) no trabalho no dia seguinte. E oferece uma saída conveniente para qualquer frustração: se o resultado não veio, a explicação está em algo que aconteceu na sala.
Só que raramente está.
A maioria dos programas começa perguntando o que as pessoas precisam aprender. Pouquíssimos começam perguntando o que o ambiente vai fazer com esse aprendizado quando as pessoas voltarem para ele: os incentivos, os critérios de avaliação, o que o gestor cobra na reunião de alinhamento, o que é tolerado e o que é punido.
A ciência do comportamento explica por que o ambiente pesa tanto e não deve ser negligenciado. B. J. Fogg, pesquisador de Stanford, mostrou que um comportamento só acontece quando três coisas se encontram no mesmo momento: motivação, capacidade e um gatilho. Um bom treinamento trabalha a capacidade, mas a motivação para usar o que foi aprendido e o gatilho que faz isso acontecer no meio da rotina vêm do ambiente. A pesquisadora Wendy Wood, que estuda a formação de hábitos, chegou a uma conclusão parecida por outro caminho: hábitos nascem da repetição em contextos estáveis, e mudá-los exige mudar o contexto, não apenas a intenção.
O consultor comercial daquela farmacêutica entendeu a proposta antes mesmo de eu terminar de apresentá-la. O problema é que o sistema da organização continuava tornando a visita antiga a escolha mais segura.
Trinta segundos
Às vezes o sistema se revela de forma ainda mais explícita.
O RH de uma empresa de bens de consumo me contratou para aprimorar as skills do seu time comercial em vendas consultivas. Pedi uma conversa com o diretor da área para ter um diagnóstico mais preciso do ambiente antes de apresentar a proposta. Não foi possível: era uma concorrência, e o contato com a liderança só aconteceria depois da aprovação.
Montei a proposta só com o que estava no briefing. Uma semana depois, veio a boa notícia: a minha proposta havia sido aprovada, e o RH fez questão de reforçar: podíamos executar exatamente como estava proposto, pois para eles estava tudo certo e alinhado.
No primeiro dia do workshop, o diretor daquele time que ia ser treinado entrou na sala ao telefone, e notei que ele queria dizer algo antes de começarmos. Encerrou a ligação, deu bom-dia a todos, virou-se para mim e falou em voz alta, para que todos ouvissem: “Olha, não é nada contra você. Mas minha equipe é muito boa. A gente sempre bate as metas. Estamos aqui por obrigação.”
Fui pego de surpresa e levei uns trinta segundos para decidir. Disse que, se o líder da equipe tinha aquela posição, o melhor que tínhamos a fazer era não seguirmos. Liberei o dia de todos, afinal, não precisavam perder aquele tempo se podiam estar em campo produzindo resultados. Saí da sala e escrevi ao RH desonerando a empresa de qualquer custo.
Não havia conteúdo capaz de competir com aquela frase. O diretor tinha dito à equipe o que realmente importava ali, com mais autoridade do que eu teria em dois dias, mesmo com os melhores conteúdos e formas.
O orçamento havia sido aprovado. O fornecedor, escolhido. Mas o sistema, não.
Quando o sistema entra no desenho
Em 2025, fui convidado para dar duas aulas num MBA in company de uma instituição financeira voltada ao segmento de capital de giro para indústria, agronegócio e construção civil. Uma aula de vendas, outra de negociação, as duas desenhadas sob medida para a realidade deles.
As aulas foram muito bem. Os participantes estavam muito engajados, o RH, satisfeito, e eu saí de lá com uma certeza incômoda, que já conhecia bem: duas aulas, por melhores que sejam, não percorrem a distância entre saber e fazer.
O diretor comercial dessa instituição chegou à mesma conclusão e convenceu o CEO de que o caminho não era treinar o time no que já existia, e sim primeiro construir um jeito próprio da empresa vender e, só depois, desenvolver os comportamentos que esse jeito exigia.
Antes de qualquer conteúdo, fiz uma imersão na operação: mapeei as dificuldades reais do time, os vieses, os padrões que sabotavam resultado, e as forças que precisavam ser preservadas. Desse diagnóstico saiu o modelo comercial da empresa: uma jornada com várias etapas, do planejamento da visita ao pós-venda, e, principalmente, com os comportamentos esperados em cada uma. O programa de treinamento veio depois, e não foi desenhado para ensinar o modelo, mas para instalar os comportamentos necessários para que o resultado esperado acontecesse.
Foram oito meses de jornada de aprendizagem com cerca de quarenta executivos. Todo mês tínhamos um desafio prático que era aplicado com clientes reais, na própria atividade do dia a dia das pessoas. No meio do mês, de forma construtiva, um encontro para dialogar sobre os acertos e os erros do que era feito na prática. No fim, cada um consolidava seus próprios aprendizados pessoais do que tinha feito e o que tinha colhido e somava com o que escutava dos outros.
E aqui está a diferença que importa para este artigo: o CEO, o diretor comercial e a diretora de operações não foram somente os patrocinadores, foram mentores e participantes ativos no programa. Dividiram-se entre os grupos, acompanharam a aplicação de cada desafio e, em paralelo, passaram por uma trilha própria comigo para conseguir exercer esse papel. A pergunta que o consultor comercial da farmacêutica fez lá atrás, “você combinou isso com meu chefe?”, não tinha como surgir aqui, pois os chefes estavam na sala, juntos.
No quarto desafio, que era sobre negociação, os aprendizados já não eram exercícios, e sim casos reais da empresa. Um grupo tinha construído um prompt de inteligência artificial para analisar cada cliente antes da visita. Outro criou uma ferramenta para apoiar com maior precisão suas negociações que envolviam recuperação judicial. E apareceu algo que nenhum diagnóstico havia mostrado: as negociações mais difíceis daqueles executivos não eram com clientes, eram internas, entre as próprias áreas da empresa.
O CEO me contou depois o que viu acontecer. A pessoa que preparava o café passou a deixar bilhetes na garrafa: “Não se esqueçam da meta”, e até o porteiro da empresa impulsionava o pessoal. No corredor e no almoço, as pessoas se perguntavam qual era o BATNA da negociação, onde tinham ancorado, se tinham feito uma pergunta investigativa para o cliente. Ninguém precisou decretar uma cultura, ela havia emergido naturalmente ali.
As metas foram superadas além do esperado, e o ano fechou com resultados que a própria liderança diz nunca ter imaginado. Mas o sinal mais revelador foi outro: a relação do time com a meta mudou. O que antes era instrumento de controle passou a ser consequência natural do jeito de trabalhar. Não porque as pessoas foram mais cobradas, mas porque o sistema, com a liderança incluída, passou a apontar para o mesmo lado que o programa.
Cinco perguntas antes de avançar
Ao longo desses anos, organizei essa forma de olhar num modelo que chamo de es.co.re.: estratégia, comportamento e resultado. Na prática, ele se traduz em cinco perguntas e elas são importantes em todas as reuniões de estratégia:
1. Que comportamento essa estratégia exige? Não o que a empresa quer alcançar, mas o que as pessoas vão precisar fazer de diferente para chegar lá.
2. O que as pessoas precisam fazer diferente amanhã? “Ser mais consultivo” não é um comportamento. “Fazer três perguntas sobre o caso do cliente antes de apresentar o produto” é.
3. O que o nosso sistema hoje recompensa, tolera e dificulta? Esta é a pergunta mais negligenciada e a que mais economiza dinheiro. Olhe para as metas, para os critérios de avaliação, para os rituais e, sobretudo, para o que os líderes fazem, não para o que dizem.
4. Como esse comportamento vai ser praticado no trabalho real? Com que frequência, com que feedback, durante quanto tempo?
5. Que evidência vai mostrar que funcionou, e quando? Se a resposta for a avaliação de reação, a pergunta ainda não foi respondida.
Se a terceira pergunta revelar uma contradição entre o que a empresa pede e o que ela recompensa, o primeiro investimento não é em treinamento, é em ajustar o sistema. Às vezes, a decisão mais inteligente de orçamento é não contratar o programa de treinamento, pelo menos por enquanto.
De volta ao início
Volto àquela sala do workshop da farmacêutica: a mão levantada não pedia um conteúdo melhor, nem um facilitador mais experiente, nem um formato mais envolvente. Pedia uma coisa só: que alguém tivesse conversado com o chefe dele antes.
É essa a pergunta que vale fazer antes de aprovar qualquer projeto de desenvolvimento humano: Que sistema está produzindo o comportamento que queremos mudar? E o que precisa mudar nele para que o novo comportamento apareça sem esforço heroico?
Organizações não executam aquilo que planejam. Executam aquilo que recompensam.
