### 10 – O Brasil completou 200 anos. Muitas vezes atribuímos nossas mazelas a sermos um país jovem. Ao menos para o Brasil corporativo, isso ainda serve de desculpa para erros?
Eu acredito que, se a gente muda o ambiente empresarial, o ambiente empresarial muda o País. Ele tem força para isso. O problema é que o ambiente empresarial está no limbo – o velho ainda não morreu e o novo ainda não nasceu. Não só no Brasil. Vem da crise múltipla que a pandemia impôs ao mundo: econômica, sanitária, antropológica, afetiva – e, no Brasil, também política. Nas nossas pesquisas, 88% dos executivos falam que nunca viveram uma crise tão forte.
A covid-19 teve impactos tão significativos que foi preciso revisitar o passado para entender o que era preciso reforçar, e o que era preciso retirar, resgatar, ressignificar e renovar. Ante tanta incerteza, as empresas devem compreender que seu fio terra é a cultura organizacional.
A crise antropológica – que faz as pessoas mudarem seu jeito de trabalhar, consumir e viver – afeta diretamente os modelos de negócio e gestão. A crise afetiva também. Tende a ser mais aguda no Brasil, por termos uma cultura relacional, e isso contribui para aumentar significativamente o estresse individual.
Nos últimos anos, eu diria que nosso jeito de ser quase não mudou – a concentração de poder ficou quase inalterada pela metodologia que usamos baseada nos estudos do Hofstede, com quem tive o privilégio de trabalhar. Por isso, a liderança com traços de comando-e-controle segue viva, ainda que disfarçada. Porém é preciso ressaltar que o jeito de fazer mudou, e mudou muito; só que essa é a parte mais superficial do iceberg.
Embora, nos momentos mais críticos da pandemia, a visão do coletivo tenha ficado mais forte, agora as pessoas estão agindo de modo mais individualista. O brasileiro sempre colocava o coletivo empresarial na frente. Isso mudou, e as culturas organizacionais estão sendo bem impactadas e, por que não dizer, até se dissolvendo.
### 9 – O “neoindividualismo” e as culturas se dissolvendo têm a ver com a great resignation dos EUA?
Em parte. Mas nosso caso é um pouco diferente do dos EUA, por diversos motivos, inclusive porque aqui a grande renúncia se concentra na área de TI e digital, uma subcultura que tem ficado mais forte do que a cultura da organização. Isso também influi no fato de a cultura estar forte ou se dissolvendo.
Uma pergunta é: como administrar isso? E outra: qual a direção da cultura? Quase ninguém sabe qual cultura precisa ter para sustentar o sucesso no futuro diante desse conjunto de mudanças. Não se pode fugir dessa discussão.
### 8 – Você acaba de lançar livro novo, que foca liderança, equipe e cultura. O que há de novo no front?
O livro aborda a perspectiva do indivíduo e sua liderança, a equipe e a cultura, possivelmente as frentes que reúnem os maiores desafios das empresas atualmente.
Liderança e cultura são dois lados da mesma moeda. Sabemos que, em crises, líderes novos emergem e muitos dos antigos submergem, para usar nossa analogia marítima do livro. Estamos vivendo isso agora. Nossos dados mostram que o desafio da liderança e da relação líder-liderado é gigante. Os colaboradores percebem agressividade entre os líderes atuais. Dos entrevistados, 22% falam: “Meu chefe é agressivo”. Quando somamos isso com a percepção de pressão excessiva dos líderes (centralização e autoritarismo), pula para 28%. Além disso, 23% questionam se seu líder direto tem honestidade intelectual, o que é bem grave.
Sobre equipes, as empresas brasileiras de hoje ainda têm muitos grupos, alguns times e poucas equipes. O que vemos é a necessidade de mudar o modelo e os líderes precisam ser capazes de conduzir essa mudança.
“As empresas brasileiras têm muitos grupos, alguns times e poucas equipes. Nos grupos, a soma dos resultados individuais é maior do que o resultado coletivo. Nos times, há um empate entre a soma dos resultados individuais e o resultado coletivo. Já nas equipes, o resultado coletivo é maior.”
### 7 – Quais são suas recomendações para os líderes nesses desafios? Começando por cultura: quando você diz que não há modelo único eu penso: a cultura de aprendizagem/inovação não é consenso?
Primeiro temos de compreender que a maior parte das empresas precisa, neste momento, ajustar sua cultura, ou seja, mudar seu jeito de ser, seus valores – ao menos, parte deles. A evolução da cultura só ajusta o jeito de fazer. Os dois esforços exigem maestria; são diferentes ciclos para gerir. Agora, mudanças no jeito de ser… requerem muita metodologia e processos bem profundos. E aí vem a pergunta para a qual muitos não têm resposta ainda: qual o próximo ciclo de cultura? Cada empresa tem uma resposta única.
É difícil mudar o jeito de ser? Sim, mas é possível. A Dexco é um exemplo incrível de uma empresa que fez uma mudança gigante do ponto de vista cultural, antes da pandemia inclusive, estimulada pelo board. A Gol é outra. O Kaki {Paulo Kakinoff}, que era o presidente até há pouco, fala abertamente da importância disso: “O projeto de cultura realizado anteriormente foi o principal condutor da empresa na travessia da sua crise mais aguda”. E, foi um setor que sofreu muito. O atual CEO da Gol, Celso Ferrer, começa um novo ciclo sustentando o anterior e renovando o necessário.
Você perguntou sobre a cultura de aprendizagem e inovação. Esses são dois traços culturais, e estão na ordem do dia, porque o mundo dá três cambalhotas por dia. A empresa que não aprender não vai inovar. E morrerá.
### 6 – Como é possível fazer evoluir os líderes, do CEO ao gerente júnior?
A evolução necessária, em qualquer nível hierárquico, passa pela cultura e são quatro etapas que compõem o ciclo da mudança, sempre analisados na perspectiva individual, de equipe e da cultura.
Na primeira, ele tem que compreender racionalmente que precisa fazer uma mudança, com ênfase no verbo “precisar”. Ele precisa, o time dele precisa e a empresa precisa. Foi o que aconteceu durante a pandemia: os líderes foram colocados contra a parede, precisaram mudar.
Na segunda etapa, ele tem de querer fazer a mudança, o que se materializa com ele querendo buscar conhecimentos, métodos e ferramentas para trazer a cabeça, a alma e o coração das pessoas para a mudança. Querer é chave.
Na terceira etapa, ele tem de saber fazer a mudança, adquirir novas competências e habilidades. Em muitos casos, o saber é o de outra época, não serve para os tempos atuais. É um momento muito delicado, pois aciona a sensação de incompetência nas pessoas. A quarta etapa reside em fazer a mudança propriamente dita.
Então: eu preciso, eu quero, eu sei, e eu faço. O líder deve rodar esse ciclo várias vezes e cada vez de uma maneira mais sofisticada, refinando os conceitos e as práticas.
Além de se organizarem melhor para as mudanças, eu acrescentaria que os executivos precisam mudar o patamar da própria produtividade. É assustador: em nossas pesquisas, eles dizem que 61% do seu tempo são dedicados a atividades que não agregam nenhum valor para empresa. É um desperdício de quase dois terços do tempo! Inadmissível.
### 5 – Quanto desse gap de conhecimento, que quebra a magia entre líder e liderado, tem a ver com letramento digital e em dados? O {especialista em transformação digital e inovação} Silvio Meira vê um letramento bem baixo…
Tem muito a ver, eu concordo com o Silvio. E complemento: a base mais fundamental desse gap está no fato de a mentalidade digital ser diferente da visão que muitos líderes criaram do próprio sucesso.
Permita-me reconhecer a evolução que aconteceu recentemente. Hoje, 84% dos líderes brasileiros sentem-se preparados para gerir a inovação. Em pesquisas anteriores a maioria registrava capacidade de média para baixa nesse quesito. Talvez, em parte, esse dado reflita o desejo de estar capacitado, o que me faz analisá-lo com certa inquietação, mas, seja como for, a pandemia deu um empurrão. Agora, temos de ter atenção para consolidar essa mudança.
Sabe aquela frase já desgastada, quase chata, que diz “o sucesso do passado não garante o sucesso do futuro”? Todo mundo a conhece, mas o exercício dela não é moleza. O poder tem uma entourage que o protege da realidade. Se o líder não tiver um processo estruturado que o ajude a refletir permanentemente, não vai furar a bolha e aprender.
Qualquer processo de mudança precisa ter método e ritmo, e não é diferente aqui. É igual ginástica. Se você malhar das 8h às 22h no sábado e ficar um mês sem fazer nada depois, o resultado será zero, ou às vezes negativo. O líder precisa introduzir a ginástica, e o aprender, na sua rotina diária de trabalho. E, assim, ir evoluindo, se desenvolvendo e impactando as relações de poder.
### 4 – Como ter indivíduos mais propensos a formar equipes, em vez de grupos?
Selecionar com visão mais abrangente é um dos caminhos – selecionar, desenvolver, remunerar e promover. Em geral, as pessoas são selecionadas ou promovidas por suas hard skills. Ao selecionar, desenvolver, remunerar ou promover, devemos olhar, na verdade, hard skills, soft skills e competências políticas.
Esse modelo é reducionista, como todo modelo, mas ajuda a compreender o que importa. Se eu não tenho competência objetiva, a empresa não fica em pé. Se eu não tenho competência subjetiva, ela não continua em pé. E se eu não tenho competência política, não influencio os outros – com intencionalidade positiva – para que aconteçam coisas que a mantenham em pé. No Brasil há uma tremenda dificuldade de falar sobre competências políticas, por confundir com politicagem. E ainda tem a contribuição para a sociedade.
Nós medimos tudo isso no Brasil e as hard skills predominam {veja abaixo}. Só 5% são dirigentes estadistas, com os três conjuntos de skills que contribuem para os resultados da empresa, e ainda contribuem para os resultados da sociedade. Nossa elite empresarial é 95% focada no desempenho da organização e não influencia os rumos do País como poderia. Em alguma medida, porque teme retaliação também. Mas, ao meu redor, já vejo empresários estadistas assumindo esse papel; isso me dá esperança.
### 3 – O Dr. Ozires (Silva) sempre cobrou essa influência dos líderes. Qual a raiz da dificuldade de ter gente forte em todas as skills?
Adoro o Dr. Ozires. Há muitas causas. As escolas formam fundamentalmente em competências objetivas. Note que as escolas que formam os profissionais das empresas são business schools e não management schools. Elas tratam de negócios, com foco em hard skills. E as escolas de engenharia, de onde sai a maior parte dos executivos que está no poder, idem. Essa é uma das consequências do autoritarismo histórico.
### 2 – Como as empresas podem resolver a escassez de talentos? Procurar onde não procuram? Incluir diversidade? Desenvolver mais as pessoas? Copiar as startups?
Tudo isso. Primeiro sugiro inovar na entrada. Mas lembrando que inovar só na seleção vai dar errado se a cultura organizacional não tiver a semente.
Diversidade é um excelente caminho, mas é preciso que tanto empresas como grupos minorizados estejam dispostos a enfrentar os obstáculos e compreender que, em alguns casos – como o de gênero –, já mudou o ciclo.
Pode ser boa ideia seguir as startups numa característica comum: confiança. Elas estão mexendo muito no jogo por conta do ambiente de confiança que constroem. Falo de confiança em seus dois atributos principais: confiar que o outro é uma pessoa do bem e que entregará o combinado. As empresas podem investir mais em construir confiança.
Mas nada disso resolve a escassez de talentos sem compreendermos o tecido cultural que sustenta as (des)vantagens competitivas de uma organização.
### 1 – A pergunta nº 1 da contagem não podia deixar de abordar trabalho híbrido. Para você, o modelo vinga?
Não sei. O que eu sei é atinge um número restrito de pessoas: na pandemia, só 11% dos trabalhadores puderam trabalhar remotamente segundo pesquisa do Ipea em 2020 {maio a novembro} – funcionários dos headquarters na maioria. Já ouvi também uma conversa nada agradável no lado do empregador: “Se Fulano acha que não tem diferença ser presencial ou virtual, eu preciso contratá-lo com o salário de São Paulo ou pode ser o salário de outro estado?”.
A verdadeira questão que está por trás é: como eu concilio trabalhar com estressar menos no trânsito, poder fazer ginástica, levar filho na escola etc.? Modelos estão sendo testados.
“Se projetarmos os resultados das nossas pesquisas, 68% dos executivos que lideram as empresas no brasil hoje têm hard skills (nós os chamamos de gestores); 15% têm soft skills (são os líderes); 10% não têm nenhum desses conjuntos de maneira significativa. e 7% têm os três conjuntos de competências em certo equilíbrio (são os dirigentes)”.
Artigo publicado na HSM Management nº 154
