A capacidade da empresa de sobreviver ao tempo está no coração dos debates atuais sobre sustentabilidade dos negócios, certo? Sim. Mas não é um atributo fácil de desenvolver. Depende de sua capacidade de adaptar-se às condições sempre mutantes do mercado e das demandas dos consumidores (retendo ou ampliando capacidade competitiva). Tem a ver também com garantir a longevidade dos ativos. Requer a criação de coalizões, internas e externas, que aumentem a motivação das pessoas para resolver problemas.
Todos esses fatores aumentam a complexidade da gestão, do processo decisório e, em consequência, dificultam brutalmente o estabelecimento de indicadores que nos levem a responder a duas perguntas fundamentais: estamos investindo nas coisas certas? Estamos negligenciando coisas que nos colocam em risco no futuro? Não são respostas simples.
Um desafio extra das organizações que desejam ser sustentáveis é o de criar indicadores que permitam planejar o futuro equilibrando uma ecologia de fatores relevantes à durabilidade do negócio sem perder de vista a lucratividade.
**DE ONDE VIRÃO OS INDICADORES?**
Claro, é importante responder a questões como: quais são as macrotendências em comportamento do consumidor? Que mudanças tecnológicas afetarão os negócios? Como os concorrentes estão se organizando para aumentar sua oferta de valor dentro dessas restrições? Qual é o plano dos gestores para atuar nesse mercado com chances de sucesso? O que é sucesso ou fracasso nesse plano no curto, médio e longo prazos? Mas… será que algumas empresas não vêm se baseando apenas nessas questões ao definir suas metas de longo prazo?
Estou convencida de que a qualidade dos indicadores vem, de fato, de uma análise da realidade concreta da empresa. E isso deve partir do entendimento daquilo que C.K. Prahalad chamou de “competências essenciais”, somado a um diagnóstico claro de seus ativos intangíveis –como a cultura. Sim, a cultura costuma ficar no subsolo das prioridades. A cultura da organização é a síntese do que as pessoas, dentro dela, conseguem entregar de maneira ordenada, e tem forte impacto em seus custos de transação, internos e externos. Um planejamento estratégico de longo prazo terá maior chance de sucesso na implementação à medida que se adaptar melhor à cultura organizacional.
Para isso, os executivos devem trabalhar com indicadores relativos à cultura, tanto das condições materiais preexistentes (condições objetivas) como da natureza dos processos (condições organizacionais), do sucesso da liderança (condições políticas) e dos valores e da identidade (que dão direção para a coalizão interna necessária para produzir reputação e valor para a marca).
Tais indicadores, criados sob medida com a análise dessa realidade concreta, explicitarão de modo objetivo os desafios que a organização e suas pessoas encontrarão para atingir as metas de longo prazo. Mais ainda, permitirão a gestão dos fatores que realmente importam à sustentabilidade, reduzindo a vulnerabilidade das empresas diante de oportunismos, complacências e negligências internas e nas relações com governos, comunidades, clientes e fornecedores. Para sobreviver ao tempo, vamos mudar a terrível “gestão por indicadores” atual, que cria cortina de fumaça entre a direção, a realidade organizacional e o futuro.
