Nos últimos anos, o debate sobre saúde mental ganhou o espaço que merece na sociedade e também dentro das organizações. Burnout, “brain rot” e outros termos indicam um problema com múltiplas características, mas ainda sem enfrentamento efetivo em muitas empresas. Enquanto sintomas são normalizados, e algumas vezes até ignorados, vidas e carreiras são fortemente impactadas. E como mudar algo que parece estar tão enraizado nas nossas vidas?
A discussão sobre saúde mental ultrapassa as obrigações óbvias de cuidado com seres humanos nos sentidos físico, alimentar, habitacional, entre outros fatores. No ambiente corporativo, ela revela uma conexão fundamental entre o bem-estar dos colaboradores e a performance organizacional.
Desde 2019, a Organização Mundial da Saúde (OMS) reconhece o burnout como uma síndrome causada por estresse crônico no trabalho, fazendo com que o problema seja colocado oficialmente na agenda global de saúde pública. O termo “brain rot”, por sua vez, ganhou força nas redes sociais e aponta para uma sensação contínua de exaustão mental e apatia, muitas vezes alimentada pelo consumo excessivo de informação irrelevante e pela rotina automática. O termo, inclusive, foi eleito a palavra do ano de 2024 pela Oxford e é frequentemente associado às gerações Z e alfa.
Ainda que distintos em origem e significado, ambos conceitos escancaram uma realidade preocupante: o cansaço emocional, quando ignorado, compromete não só o bem-estar individual, mas a produtividade coletiva.
Segundo um estudo da McKinsey & Company, umas das maiores empresas de consultoria de gestão do mundo, as equipes com altos níveis de saúde organizacional, caracterizada por confiança, comunicação eficaz, pensamento inovador e tomada de decisões assertivas, são significativamente mais eficientes, inovadoras e orientadas a resultados.
Por isso, não podemos mais normalizar o cuidado com a saúde mental como um benefício extra ou um diferencial de cultura organizacional. Trata-se de uma urgência, e o desafio, muitas vezes, se encontra na dificuldade de identificar os primeiros sinais e abordar o tema de maneira humana e efetiva.
Aprendendo a ver os sinais
O primeiro passo para lidar com o problema é identificar os sinais. Para isso, é importante a criação de uma cultura corporativa atenta ao colaborador. O burnout, por exemplo, não acontece da noite para o dia. Ele é o acúmulo silencioso de estresse, pressão, falta de reconhecimento e sobrecarga. Quando a liderança não está preparada para identificar mudanças sutis de comportamento, como irritabilidade, ausência em reuniões ou queda de desempenho, perde-se a oportunidade de intervir a tempo.
Além disso, nem sempre os colaboradores conseguem reconhecer o próprio esgotamento ou expressar suas emoções com clareza. Aqui, o papel da empresa é decisivo, pois ao oferecer suporte emocional, como terapia, canais de escuta ativa e programas estruturados de bem-estar, cria um ambiente onde o cuidado é valorizado e incentivado, e não visto como sinal de fraqueza.
A preparação das lideranças também possui um papel determinante nesse cenário.
Esperar que gestores estejam naturalmente preparados para lidar com questões de saúde mental é ingênuo. É necessário treiná-los, desenvolver sua escuta e sensibilizá-los para perceber quando um colaborador está além do limite. Práticas simples, como estabelecer pequenas pausas diárias e incentivar o direito ao “não”, ou seja, respeitar os próprios limites, já fazem uma enorme diferença no dia a dia. Líderes devem ser capazes de reconhecer tanto os comportamentos de seus times quanto os seus próprios limites.
Normalizar sinais de esgotamento ou tratá-los com indiferença é um erro grave. Sem a atenção necessária, esses sinais evoluem para um quadro crítico que afeta não apenas o colaborador, mas todo o ecossistema.
Tecnologia é importante, mas pessoas são ainda mais
No SxSW 2025, um dos maiores eventos de inovação do mundo, todos notaram que o foco das discussões deixou de ser apenas sobre tecnologia e passou a ser sobre pessoas. A tecnologia continua sendo um pilar da transformação dos negócios, mas o cuidado com quem faz a transformação acontecer se tornou prioridade. A grande pergunta que pairou sobre os debates foi: quem cuida de quem cuida? Em um momento em que a automação avança e a digitalização se impõe, o olhar humanizado se torna ainda mais essencial.
Pessoas, muitas vezes, têm dificuldade para identificar as próprias emoções e traduzi-las, portanto, cabe às empresas garantir ferramentas de suporte, como a terapia subsidiada ou programas de bem-estar, ao mesmo tempo em que criam ambientes seguros para discutir saúde mental sem estigmas ou receios.
Enquanto RHs e lideranças continuam a aprender como enfrentar a crise de saúde mental, os dados científicos e as trocas de experiência são fontes valiosas. Ao participar de um programa de educação executiva em Stanford, pude perceber que existem muitos estudos realizados por especialistas, como Baba Shiv – professor de Marketing especializado em Neuro Economia na Stanford Graduate School of Business – que revelam as complexidades do burnout e a necessidade de adotar práticas inovadoras de enfrentamento.
Além disso, episódios de podcasts como “Desconstruindo o Burnout”, do Papo de Corredor, do qual faço parte como mediadora, trazem reflexões potentes sobre temas como a romantização da rotina workaholic, que por muito tempo foi celebrada como sinônimo de dedicação e sucesso, e a importância de criar limites claros na vida profissional e pessoal. A pandemia, aliás, funcionou como um divisor de águas nesse sentido. Ao nos afastarmos fisicamente dos escritórios, fomos forçados a repensar nossas prioridades.
Empresas precisam fazer parte dessa causa
Algumas já estão entendendo esse movimento. O iFood, por exemplo, investe no desenvolvimento de lideranças e em ferramentas de suporte como o iDoc, uma plataforma que permite que os colaboradores tenham acesso a psicólogos de forma rápida e confidencial. Além disso, a formação de lideranças para identificar potenciais problemas e oferecer suporte direcionado tem sido uma prioridade. Não se trata apenas de reagir a crises, mas de construir uma rede preventiva de cuidados, mas acima de tudo, um ambiente de confiança e segurança psicológica para tratar do tema. É uma estratégia inteligente e alinhada ao futuro do trabalho, cuidando de quem faz o negócio acontecer.
É preciso reconhecer que, embora a consciência sobre o tema tenha avançado, ainda falta coragem para abandonar antigos modelos, para dizer “não” a demandas abusivas, para ouvir sem julgar e para agir com empatia. Acima de tudo, falta maturidade para construir ambientes colaborativos onde o erro é parte do aprendizado e onde o outro é visto como um aliado, não como concorrente.
Nesse cenário, existe ainda um novo elemento. Em maio de 2025, a atualização da NR-1 (Norma Regulamentadora 1) entrou em vigor, representando um marco para o universo corporativo brasileiro. A nova diretriz estabelece que as empresas devem adotar medidas para identificar riscos psicossociais e implementar ações preventivas relacionadas à saúde mental no ambiente de trabalho. Isso significa que o cuidado emocional deixa de ser uma escolha e passa a ser uma obrigação legal. Para organizações que já possuem uma cultura orientada por dados, é a chance de olhar com ainda mais intencionalidade para o bem-estar. Para aquelas que ainda não começaram, é a oportunidade para adoção de práticas de monitoramento, com ênfase na saúde mental, dando real importância a esse tema.
É fundamental entender que estamos todos em processo de aprendizado. Ainda não temos todas as respostas (e tudo bem), mas o que não podemos mais fazer é ignorar os sinais do burnout, do “brain rot”, ou de qualquer outro termo que possa surgir ao longo dos próximos anos. Seria um erro estratégico, financeiro e, sobretudo, ético.
