oi na primeira metade dos anos 2000 que a onda da inovação varreu as praias do Vale do Silício, na Califórnia. Acompanhei essa onda lá, no ARC – Almaden Reseach Center, nome dado ao laboratório da IBM em San Jose, no limite sul do Vale.
Na época, trabalhando há 10 anos, sempre dedicado à indústria da saúde, vi na onda da inovação uma boa oportunidade de libertar um cientista que ficou preso aqui dentro por um bom tempo, e me dedicar à pesquisa. Naquela época, surgiram alguns dos futuros unicórnios, como SpaceX, Skype, WordPress, Second Life, Armyris (de biocombustíveis), Facebook (esta nasceu em Boston, mas logo adotou Palo Alto) etc.
De repente, todo mundo falava de inovar, e percebi que isso poderia ser mais do que criar o novo. Resolvi me orientar com quem já tinha surfado ondas semelhantes, e assim começo esta jornada, que tem como objetivo lhe apresentar a área de pesquisa e desenvolvimento – uma teia de criação, inovação e produção, sobre a qual se assentam muitas cadeias de valor da empresa moderna.
A surfista que encontrei foi a professora Ruth Ann Hattori, uma nipo-americana vinculada à University of Oregon, que dava mais ênfase à sua metodologia de treinar pessoas em inovar do que em divulgar suas publicações. Essa atitude foi uma pista de quão inovadora ela era, e confirmei a suspeita quando Hattori me mostrou sua metáfora do DNA da inovação, uma coletânea de elementos que se relacionam com essa atividade. [Veja imagem na página ao lado.] Lá se vão 18 anos desse modelo e tudo que está aí a meu ver continua válido. A começar por relacionar a inovação com novas ideias para criar valor.
A unidade produtora da inovação é o contexto em que acontece, simbolizada por uma célula no modelo de Hattori. O núcleo celular é a cultura organizacional e todos os componentes necessários para manter viva a célula. Dentro do núcleo estão os elementos que formam e propagam a inovação – apropriadamente relacionados com o DNA da célula (não detalho mais para não lhe tirar prazer da descoberta na imagem). Hattori se aposentou, mas seu livro, Innovation training, ainda está disponível por aí.
Foi muito bom ver nascer esse movimento dedicado a promover a inovação. Sua adolescência foi dolorida, sim, como são as adolescências. Dolorida porque inovação virou quase um movimento populista e uma espécie de panaceia para curar qualquer mal que pudesse impedir a lucratividade e a baixa produtividade das empresas. Tudo podia ser resolvido com inovação; todo o mal emanava da falta de inovação.
Clayton Christensen pegou essa onda em 2011, quando levou o DNA da inovação para os neurônios dos gestores. E ajudou o movimento caminhar para a idade adulta. Publicou DNA do inovador contendo as famosas cinco habilidades essenciais para a promoção de inovação disruptiva. Entendido isso, comecei a caminhar na direção de uma área de P&D corporativa diferente. E inovadora.
## No meio do caminho do P&D tinha…
Primeiro, um aforismo. Um dia, vi uma apresentação de um brasileiro que havia decidido questionar a inovação. Ele começava com um aforismo filosófico afirmando que “algo só faz sentido se seu extremo oposto também faz”. O extremo oposto é um termo que criei e uso até hoje: “envelhação”. Intrigado, fui atrás do dono do aforismo. Supus ser o físico Niels Bohr, que disse: “O oposto de uma grande verdade também é verdade”. O questionamento – ah, as perguntas – estava plantado.
Depois, no meio do caminho, tinha uma classificação. Essa inovação é incremental? Ou é disruptiva? Então, decidi propor uma classificação para separar coisas mais fáceis das difíceis, dividindo os projetos em inovação de produtos e inovação de processos. A divisão nos permitiu ver que inovar processos é, muitas vezes, mais difícil que inovar produtos. E vimos a razão: produtos sempre têm um pai, mas a paternidade dos processos tende a ser indefinida, o que dificulta o esforço de alterar comportamentos.
No caminho, também apareceram muitos cursos. Como esse é um caminho que proponho ao leitor, recomendo que esse trecho comece com a identificação de relações entre criação, inovação e produção nos currículos. Mapeei os conteúdos com base nessas relações, selecionando instituições de ensino com credibilidade. Foi possível – e bem lógico! – agrupar os cursos em seis categorias:
– Inovação como elemento de administração: envolve classificações, segmentações e categorizações. Inclui metodologias, e a mais popular é o “design thinking”. Procura alinhar a inovação aos avanços dos demais modelos de produção.
– Inovação como elemento de estratégia empresarial: ocorre onde algum experimento de inovação foi bem-sucedido na empresa ou quando um novo gestor teve sucesso, ainda que em outra empresa. Geralmente, a estratégia envolve transformação digital e novas tecnologias.
– Gestão de negócios: em cenários de alta competitividade, a utilização da inovação e alguns métodos já consagrados, como canvas e MVP (mínimo produto viável), se tornaram essenciais para o sucesso empresarial.
– Criação de valor e impacto nos resultados: passado o populismo, apareceu uma busca legítima de criação de valor e impacto nos resultados das empresas a partir de atividades inovadoras. O mercado de educação rapidamente reagiu à demanda.
– Pessoas e criatividade: ainda que lentamente, executivos, estrategistas e gestores de empresas perceberam que a promoção da inovação passava pela identificação, pela educação e pelo empoderamento de pessoas.
– Novas empresas e novos negócios: é muito provável que o discurso da inovação tenha sido a principal fonte de energia para o surgimento e a alimentação precoce das startups. Ainda que literalmente a expressão “startup” em inglês signifique “empresa emergente”, em português essa expressão ecoa como empresa inovadora. Daí, a boa quantidade de treinamentos em inovação para startups.
Fiz um mapa de navegação nos conhecimentos de inovação. [Confira abaixo.] É um quase “mindmap” que pode se transformar em um quase “roadmap”. Para usar, basta você ver onde está e que caminhos conduzirão ao seu destino. No centro do mapa estão a tecnologia que influencia comportamentos e o marketing que reage à sociedade, e as setas ilustram o modo de usar para navegar. Por exemplo, se um gestor enfrenta o desafio de criar novos negócios nos quais a inovação precise criar valor e impactar resultados, o mapa mostra que o caminho é empoderar os inovadores da organização (pessoas e criatividade).
Por fim, no meio do meu caminho havia livros também. A obra que de fato renovou a inovação foi escrita por Henry Chesbrough em 2003, com o título Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology. Não foi uma nova segmentação para a inovação; Chesbrough ressignificou a forma com que as empresas, principalmente as norte-americanas, lidavam com as consequências de inovar. Esse título se desdobrou em outros e, em 2005, no embalo da inovação aberta, surgiu na University of California em Berkeley (UCB) uma nova área de estudos chamada Service Sciences, Management and Engineering (SSME). Já se foi mais de uma década, mas SSME ainda não se estabeleceu por aqui.
## Ciência como negócio
Aonde o caminho descrito me levou? Ao desenvolvimento de um modelo de uso da ciência nos negócios no Brasil, ou seja, montar uma área de pesquisa e desenvolvimento que realmente seja um laboratório. Siga meu raciocínio: de um lado, a complexidade do mundo dos negócios cresce a cada dia, e a gestão não consegue lidar com ela; de outro, a metodologia científica nasceu para resolver a complexidade do universo e, portanto, não se assusta com ela. Então, nada melhor que ciência – e todas as exigências canônicas de formulação de hipóteses – para inovar e resolver os problemas de negócios. Certo?
Então, trabalhei na ideia de ciência como negócio por quatro anos, no ARC, até conseguir inaugurar no Brasil o que seria o oitavo laboratório global de pesquisa e desenvolvimento da IBM. Aplicados aos projetos de pesquisa que tive a oportunidade de conduzir, os conceitos de ciência como negócio produziram resultados de impacto em internet das coisas (IoT), modelagem matemática de eventos complexos e simulações de fenômenos no agronegócio.
Enquanto o cliente olhava incrédulo para as atividades de medição e experimentação, os pesquisadores – principalmente os mais jovens – desfrutavam da oportunidade de ver todo o conhecimento adquirido em graduações e pós-graduações funcionando para resolver um problema na prática.
A metodologia científica, concebida na Grécia Antiga e estruturada há cerca de mil anos na sociedade árabe, me levou a esse feito. Não é que o aforismo do início do caminho estava certo? A lição é: de “envelhação” também se faz inovação.
## Quo vadis inovação ?
Falamos de onde veio a onda de inovação e como é desenvolvida nas empresas. Falamos também das transformações que sofreu ao longo da vida até ficar adulta. Comentamos como a inovação aberta proporciona uma P&D mais prática. Essa trajetória produziu fatos relevantes a partir dos esforços de inovadores, alguns dos quais resultaram em mudanças e realizações que estão interferindo intensamente no mundo dos negócios. Agora, chegou a hora de falar para onde a inovação vai.
Não há dúvida de que as práticas relacionadas com inovação que todos conhecemos ainda sobreviverão por um bom tempo. Mas já notamos mais mudanças a caminho – e mudanças inovadoras.
Apesar de os programas de incentivo à inovação requererem todo um processo de promoção, métodos e métricas de avaliação de resultados, na origem de tudo há uma atividade mais simples e mais fácil de ser incentivada: a criatividade. Afinal, programas de inovação têm ciclo de maturação mais longo, enquanto o incentivo à criatividade tem ciclo mais curto. Até a expectativa que se cria em torno dos programas de incentivo à criatividade é menor do que a gerada em torno dos programas de inovação.
Criatividade cria a atividade. Atividades não precisam de MVP como o projeto de inovação requer. Assim, os custos são menores e a pressa pode ser satisfeita. Bem-vindo, portanto, à era da criatividade!
