Nos últimos anos, a expressão “pensamento de dono” se espalhou por empresas de todos os tamanhos. Virou atributo desejável, meta de cultura, mantra de motivação. Em um primeiro olhar, parece algo positivo, afinal, quem não quer colaboradores engajados, que vestem a camisa e tomam decisões com autonomia? Mas, como acontece com qualquer conceito, quando levado ao extremo, o discurso do ownership começou a ganhar distorções e, em muitos casos, tem feito mais mal do que bem.
Ao transformar todos em “donos”, algumas organizações acabaram esvaziando o papel essencial que só a própria empresa pode cumprir: oferecer estrutura, direção, suporte e segurança emocional para que o trabalho aconteça de forma saudável. O resultado é um cenário em que o colaborador se sente responsável por tudo, do sucesso ao fracasso, mas muitas vezes sem ter acesso às ferramentas, informações e condições mínimas para tomar decisões ou sustentar o peso desse protagonismo.
Não existe problema em incentivar autonomia, a questão aqui não é essa. Mas a situação torna-se sensível quando a autonomia vira sinônimo de autossuficiência e, na prática, o colaborador é responsabilizado por resultados que dependem de fatores muito maiores do que sua atuação individual. Esse tipo de cultura é ainda mais perigosa quando lembramos que o Brasil registrou, no último ano, o maior número de afastamentos por problemas de saúde mental da última década: mais de 470 mil casos, segundo dados do Ministério da Previdência Social. Em um cenário assim, vender autonomia sem oferecer suporte não é só ineficiente, é irresponsável.
É nesse ponto que o discurso de ownership deixa de ser saudável. Uma cultura que estimula protagonismo sem garantir estrutura cria uma falsa sensação de liberdade, cobra resultados como se a pessoa tivesse controle total sobre o negócio, e isso simplesmente não é verdade.
Os sinais de que a responsabilidade está desequilibrada
É possível identificar rapidamente quando essa fronteira foi ultrapassada. Alguns sinais são recorrentes nas empresas:
- Colaboradores que se sentem culpados por problemas que fogem completamente da sua alçada;
- Equipes que evitam pedir ajuda por medo de parecerem “pouco donas”;
- Lideranças que confundem autonomia com ausência – delegam tudo, mas não acompanham nada;
- Metas ambíguas ou inalcançáveis, justificadas pela ideia de que “quem é dono dá um jeito”;
- Aumento da ansiedade organizacional, especialmente quando há pouco espaço para conversas francas sobre limites.
Quando esses elementos aparecem no dia a dia, o problema não está no colaborador, está na cultura que o cerca, e isso cria um movimento perigoso: equipes hiperresponsáveis, sempre no limite, tentando compensar, na força, o que falta em estrutura. Como consequência desse cenário, vemos surgir a queda de performance e o desgaste emocional, pois a pessoa passa a viver em modo de alerta constante, acreditando que qualquer erro coloca tudo em risco, inclusive sua própria permanência na empresa.
E, quando a segurança psicológica é corroída, decisões ficam mais lentas, a criatividade diminui, conflitos se agravam e a colaboração perde espaço para um individualismo defensivo. Ou seja, o discurso que deveria fortalecer o time acaba enfraquecendo a própria organização.
Talvez o que muitas empresas tenham perdido de vista é que engajamento não se constrói com sobrecarga, mas com ambientes onde as pessoas queiram estar. E para que o protagonismo seja saudável, algumas bases precisam estar muito claras, entre elas a autonomia acompanhada de suporte real; processos minimamente bem desenhados; liderança acessível, que orienta e não apenas cobra; expectativas equilibradas e metas que façam sentido e espaço seguro para discordar, pedir ajuda e admitir limites.
A responsabilidade compartilhada é construída quando cada parte sabe o que é seu e, principalmente, o que não é. Quando a empresa assume seu papel como provedora de condições justas, o colaborador consegue assumir seu protagonismo com mais segurança e menos medo.
O que as empresas precisam fazer agora
No fim das contas, a pergunta não é se devemos incentivar mentalidade de dono, mas se estamos oferecendo um ambiente no qual essa mentalidade pode existir sem adoecer as pessoas. Para isso, entendo que algumas ações são fundamentais:
- Revisar o discurso cultural para que ele não se sobreponha à responsabilidade real da liderança;
- Garantir rituais de escuta ativa e feedback, onde limites e expectativas possam ser discutidos de forma honesta;
- Investir em formação das lideranças, para que autonomia não seja confundida com abandono;
- Deixar explícito o que é responsabilidade do colaborador, do gestor e da organização;
- Criar mecanismos de suporte emocional compatíveis com o tamanho do desafio que se espera das equipes.
A verdade é que não precisamos de pessoas que se sintam donas de tudo. Precisamos de estruturas que funcionem, líderes que acompanhem e equipes que possam ser protagonistas daquilo que realmente está ao seu alcance. Afinal, não foram os colaboradores que abriram o CNPJ, e tampouco são eles os que assinam os cheques dos lucros. Esperar que carreguem esse peso sozinhos não é cultura de protagonismo, é tirar a responsabilidade de quem realmente deve ser responsabilizado.
