Durante décadas, organizações foram desenhadas para estabilidade: horários fixos, percursos lineares, presença contínua, disponibilidade previsível. O problema é que o mundo deixou de funcionar assim. Hoje, talento, aprendizagem e até vontade de contribuir aparecem de forma menos linear, mais irregular e menos previsível. Ainda existem, mas já não se encaixam facilmente em estruturas desenhadas para repetição.
E isso começa a ficar visível em todos os lugares: Universidades tentam se adaptar para não perder alunos; empresas perdem talento porque os modelos de trabalho continuam desenhados para controle presencial e disponibilidade contínua; e até organizações sem fins lucrativos descobrem que já não conseguem absorver novas formas de voluntariado.
Quando a vontade existe, mas o modelo não
Uma organização sem fins lucrativos quer voluntários jovens. Publica que precisa deles. Mas, na prática, os recusa porque aparecem duas horas às terças-feiras, desaparecem na época de provas e retornam em julho. A estrutura foi construída para presença semanal, consistente, durante anos. Esse voluntário existe. Tem 60 anos e tempo livre. O jovem com duas horas irregulares não se encaixa.
A vontade de contribuir existe. A estrutura não foi desenhada para absorvê-la.
Segundo um estudo da Charities Aid Foundation (2024), 68% dos potenciais voluntários dizem não conseguir assumir um compromisso por falta de tempo contínuo disponível, e não por falta de vontade. E a Stanford Social Innovation Review reportou que mais de 30% das ONGs enfrentam dificuldades operacionais justamente por modelos de voluntariado rígidos, que afastam perfis com disponibilidade irregular.
Esse problema não é novo. Em operações, existe um nome para esse tipo de tensão: Mura.
Nem toda variabilidade desaparece
No Sistema Toyota de Produção, hoje amplamente adotado como referência de gestão em diferentes setores, Mura se refere à irregularidade no fluxo: volume que sobe e desce, ritmo que varia, demanda que não chega de forma constante. A resposta convencional é tentar nivelar o fluxo, reduzir irregularidades e criar capacidade de absorção sem gerar desperdício ou sobrecarga.
Essa lógica é extremamente eficaz em contextos de produção física, onde reduzir variabilidade melhora previsibilidade, fluxo e eficiência. O problema surge quando a mesma lógica é aplicada a sistemas humanos sem distinguir variabilidade operacional de variabilidade humana. Existe uma diferença importante entre variabilidade que o sistema consegue absorver e variabilidade que acaba sendo transferida para as pessoas.
Quando isso acontece, recebe outro nome: Muri. Sobrecarga. O esforço humano que compensa aquilo que o sistema não conseguiu absorver.
Muri é o que o burnout mede. Muri é o que o cliente sente quando o atendente resolve três problemas ao mesmo tempo. Muri é o que acontece quando o único colaborador que sabe executar determinado processo está de férias e a operação para.
Não eliminamos MURA. Criamos MURI.
O “recurso humano” ideal já não existe
No mundo corporativo, o padrão é claro. Segundo a FlexJobs, três em cada quatro colaboradores considerariam sair se a flexibilidade desaparecesse. Em 2024, 80% das empresas reportaram já ter perdido talento por causa de mandatos de retorno ao escritório. E vagas remotas ou híbridas, que representam apenas 20% das ofertas no LinkedIn, recebem 60% das candidaturas.
O sistema foi construído para o colaborador ideal: full-time, presencial, com disponibilidade constante. O colaborador real, que tem talento, quer contribuir, mas só consegue trabalhar três dias por semana ou remotamente, não se encaixa. E vai para onde se encaixa.
O custo não aparece em uma linha do orçamento. Aparece na rotatividade, no recrutamento que nunca termina e no conhecimento institucional que sai pela porta.
Flexibilidade é capacidade operacional
Se a variabilidade já faz parte da realidade, então flexibilidade deixa de poder ser tratada como exceção, benefício ou política opcional. Passa a ser capacidade operacional.
Absorver Mura não é aceitar caos. É desenhar sistemas que funcionem com contribuição real, e não com contribuição ideal.
O que aprendi com a Toyota é que o objetivo nunca foi eliminar toda a variabilidade. Foi desenhar sistemas capazes de absorvê-la sem gerar sobrecarga.
Isso exige deixar de pensar flexibilidade como “acomodação” e começar a tratá-la como decisão estrutural de design operacional.
O exemplo mais claro que vi implementado foi em um cargo de C-level em uma empresa de seguros na Austrália. A posição de Head of Department foi dividida entre duas líderes em regime part-time, com perfis comportamentais complementares. O cargo foi redesenhado em torno da capacidade real disponível e da combinação de competências necessárias: uma com forte orientação analítica; outra centrada em relações e pessoas. O sistema deixou de depender de uma única pessoa disponível em tempo integral e passou a funcionar com variabilidade incorporada ao próprio desenho.
Não foi uma política de flexibilidade. Foi uma decisão de arquitetura.
Essa lógica pode assumir muitas formas: contratos part-time, bancos de horas, equipes divididas por complementaridade, benefícios flexíveis que cada colaborador adapta à própria realidade ou percursos de aprendizagem modulares. O princípio é o mesmo: desenhar sistemas em torno da capacidade real disponível, e não de um único modelo de presença e disponibilidade.
O mesmo princípio aparece em outros contextos: universidades que começam a reconhecer microcertificações permitem que estudantes com vidas não lineares acumulem competências reais sem abandonar percursos que não cabem em cinco anos consecutivos. ONGs que criam pacotes de voluntariado por horas conseguem captar contribuição que antes era simplesmente desperdiçada.
Em todos os casos, a variabilidade já existia. O que mudou foi a capacidade do sistema de recebê-la.
A pergunta que vale fazer
Antes de concluir que as pessoas não se comprometem, que o talento é escasso ou que a irregularidade representa falta de disciplina, vale perguntar: o sistema foi desenhado para a contribuição que existe, ou para a contribuição que gostaríamos que existisse?
Sistemas que tentam eliminar Mura à força não se tornam mais eficientes, tornam-se mais frágeis. E mais dependentes de pessoas que compensam aquilo que o sistema não consegue absorver, até que deixam de conseguir fazê-lo.
Talvez o problema não seja a variabilidade das pessoas. Talvez seja continuarmos desenhando sistemas para um mundo que já deixou de existir.
Inspirado numa ideia frequentemente atribuída a Charles Darwin: “Não sobrevive o mais forte nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta à mudança.”
