Em uma startup de tecnologia brasileira, Ana, a líder de produto, com 38 anos (Gen Y), enfrenta o desafio de integrar um desenvolvedor recém-formado de 22 anos, Lucas (Gen Z), que busca ascensão rápida, com uma especialista de dados de 55 anos, Osvaldo (Gen X), que valoriza estabilidade. O que à primeira vista parece um potencial choque geracional, é, na verdade, um sintoma de um problema mais profundo: expectativas desalinhadas, rituais de gestão frágeis e pouca clareza sobre as necessidades de cada indivíduo para desempenhar o seu melhor.
No Brasil, a leitura das gerações não pode se limitar a “clichês de idade”. Aqui, as diferenças entre as gerações são profundamente atravessadas por classe social, território e acesso à tecnologia. Uma pesquisa com jovens brasileiros da Gen Z mostrou que a busca por propósito é mais comum entre classes mais altas, enquanto classes CDE priorizam estabilidade [1]. A dificuldade de análise é amplificada por um “abismo digital” que ainda separa de forma clara as experiências de acesso à internet entre classes e regiões [2].
O mercado de trabalho brasileiro reflete essa realidade multifacetada. Em 2025, o país registrou uma taxa de desemprego de 5,1%, com recorde de 38,9 milhões de pessoas com carteira assinada no setor privado [3]. Contudo, a informalidade ainda alcançou 37,5% [4], evidenciando uma disparidade regional e social persistente. Além disso, o engajamento dos trabalhadores brasileiros caiu ao menor nível da série histórica em 2025, gerando uma perda anual estimada de R$ 77 bilhões para a economia [5].
A força de trabalho está em rápida transformação. A adoção de inteligência artificial apresenta desafios críticos sob a ótica de gerações: 56% das empresas brasileiras estão reduzindo contratações para cargos de entrada, enquanto 91% das organizações no mundo dizem que funções já estão mudando ou desaparecendo devido à automação por IA [6]. O resultado? Uma lacuna de habilidades em expansão e um desafio crescente para desenvolver a próxima geração de líderes.
Diante dessa pluralidade de realidades, a liderança precisa ir além das generalizações. A complexidade do mercado de trabalho brasileiro exige que líderes abandonem abordagens simplistas e orquestrem talentos diversos com expectativas variadas em um ambiente de alta volatilidade. Para isso, três papéis se tornam cruciais para a atual liderança multigeracional:
1. Tradutor de propósito e fases da vida
O líder precisa compreender que as motivações e necessidades variam não só ao longo da vida, mas também conforme outros contextos (socioeconômico, fluência digital etc.), o que reforça a necessidade de abordagens cada vez mais personalizadas. Nesse sentido, é necessário ter escuta atenta para, de acordo com a trajetória profissional do indivíduo, aplicar abordagens sob medida para atrair, engajar e retê-lo. Além disso, o papel da liderança é traduzir a estratégia da organização de forma que ele ressoe com as diferentes realidades, conectando o dia a dia do trabalho a aspirações individuais (de desenvolvimento, segurança, flexibilidade, autonomia), seja para um recém-chegado da Geração Z ou para um profissional sênior.
2. Curador da aprendizagem e da transferência de conhecimento
A diversidade geracional é um ativo valioso para a inovação e a resiliência organizacional. O líder deve atuar facilitando a troca de saberes entre as gerações. O conhecimento tácito acumulado por colaboradores mais antigos é um ativo competitivo e precisa ser transformado em conhecimento compartilhado para que a empresa preserve sua memória e aumente sua competitividade [7]. Isso envolve criar programas de mentoria reversa, onde os mais jovens compartilham novas perspectivas, e os mais experientes transmitem sua experiência acumulada. Projetos intergeracionais, que exigem a colaboração de diferentes faixas etárias, são excelentes para quebrar silos “etários” e construir conexões mais autênticas, garantindo que o conhecimento tácito não se perca e que novas ideias tenham espaço.
3. Designer de rituais de perfomance e confiança
Não basta chamar o time para uma reunião ocasional sem pauta definida. É preciso criar mecanismos de gestão intencionais que não apenas reforcem a disciplina de execução, mas onde a colaboração entre gerações possa florescer. Isso envolve desenhar rituais claros de feedback, estabelecer critérios transparentes para avaliação e reconhecimento de performance, e promover diálogos que permitam a troca genuína de perspectivas. Pesquisas sobre rituais em grupos de trabalho mostram que essas práticas aprimoram o significado do trabalho e fortalecem a experiência compartilhada da equipe, apoiando a produtividade e o alinhamento [8]. O líder deve ser o promotor dessas práticas, não só assegurando clareza e disciplina de execução, mas também um ambiente de abertura e confiança no qual todas as pessoas têm vez e voz.
Em suma, o desafio da liderança multigeracional no Brasil não se reduz a administrar rótulos etários, ou lançar mão de abordagens genéricas ou replicar sem questionamento melhores práticas importadas; mas sim desenhar um modelo de trabalho para pessoas reais que reconheça e valorize as múltiplas realidades. Liderar times multigeracionais é fomentar as condições para que pessoas em diferentes fases de vida possam florescer, com alto desempenho, aprendizado contínuo e um forte senso de pertencimento.
Referências
[1] VALOR ECONÔMICO. A parcela mais rica da geração Z é a única que busca propósito no trabalho, diz pesquisa. Disponível em: https://valor.globo.com/carreira/noticia/2025/09/20/a-parcela-mais-rica-da-geracao-z-e-a-unica-que-busca-proposito-no-trabalho-diz-pesquisa.ghtml. Acesso em: 29 mar. 2026.
[2] Itaú Cultural. Abismo digital: desigualdades e privações no acesso à internet no Brasil. Disponível em: https://itaucultural.org.br/secoes/publicacoes/abismo-digital-desigualdades-acesso-internet-brasil
[3] IBGE. Desocupação cai para 5,1% em dezembro, e 2025 tem melhores resultados da série histórica. Disponível em: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/45761-desocupacao-cai-para-5-1-em-dezembro-e-2025-tem-melhores-resultados-da-serie
[4] Agência Brasil. Taxa de informalidade cai no mercado de trabalho, mostra IBGE. Disponível em: https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2026-03/taxa-de-informalidade-cai-no-mercado-de-trabalho-mostra-ibge
[5] FGV. Engajamento no trabalho cai ao menor nível da série histórica e gera perda anual de R$ 77 bilhões. Disponível em: https://portal.fgv.br/noticias/engajamento-no-trabalho-cai-ao-menor-nivel-da-serie-historica-e-gera-perda-anual-de-r-77
[6] AI at Work: The Role of AI in the Global Workforce. InfoBrief comissionado por Deel, 2025. Disponível em: https://www.deel.com/the-role-of-ai-in-the-global-workforce/
[7] ALVES, A. C.; ZOTES, L. P. A gestão do conhecimento como ferramenta de gerência e transferência de conhecimentos nas organizações. AEDB / SEGET. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos18/552652.pdf
[8] Kim, S., Sezer, C., & Tost, L. P. Work group rituals enhance the meaning of work. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 165, 1-13. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597821000637
