A NRF 2026, maior feira de varejo do mundo, reuniu tecnologia, inteligência artificial e novos modelos de consumo. Mas, para além dos anúncios e inovações, uma pergunta mais profunda emerge: o que essas tendências estão realmente dizendo sobre o modelo de liderança que praticamos hoje?
Existe uma tendência silenciosa – e perigosa – de terceirizar responsabilidades dentro das organizações. Desassociamos o comportamento da liderança daquilo que esperamos da operação para atingir metas e resultados. Esse movimento acontece de forma linear e vertical, atravessando todas as camadas hierárquicas. Ele revela um traço profundo da cultura mecanizada que ainda habita o inconsciente da liderança.
Essa lógica, herdada de modelos industriais baseados em comando, controle e previsibilidade, segue orientando decisões mesmo em um mundo que exige adaptabilidade, consciência relacional e leitura sistêmica. Mudamos processos, adotamos novas tecnologias, mas mantemos o mesmo modelo mental.
A liderança como tradução viva da cultura
Curiosamente, estudamos inovação há décadas, mas refletimos pouco sobre o que os próprios modelos de gestão modernos estão nos ensinando sobre valores, virtudes humanas e comportamento. O que frameworks como agilidade, foco no cliente e estruturas mais orgânicas revelam, afinal, sobre o que se espera das lideranças – e de nós como sociedade?
No último Dossiê da HSM, Daniela Diniz aprofunda o conceito de arquitetura de pessoas ao lembrar que as melhores empresas para as pessoas são aquelas cujos líderes impulsionam o desenvolvimento humano. “Liderança é walk the talk.” E há um ponto crucial aqui: é por meio da liderança que as pessoas interpretam, na prática, os valores organizacionais.
Quando alguém afirma trabalhar em um excelente ambiente, raramente está falando de políticas ou processos. Está falando, direta ou indiretamente, da sua liderança e do valor relacional.
Esse ponto conecta comportamento da liderança e futuro dos negócios de forma muito concreta. Não existe transformação organizacional sustentável sem autodesenvolvimento humano – e sem coerência entre discurso e prática.
O varejo como laboratório das mudanças culturais
A NRF 2026 reforçou algo que já venho observando há anos: o varejo é o primeiro setor onde mudanças culturais se tornam comportamento visível. Ele é o primeiro setor onde mudanças culturais se tornam comportamento visível. Antes de virarem estratégia, modelo de negócio ou competência exigida, elas aparecem no comportamento do consumidor – e no impacto direto no caixa.
Foi exatamente isso que vimos na NRF 2026, maior feira de varejo do mundo, em Nova Iorque. Apesar da presença massiva de tecnologia, o discurso dominante não foi sobre inovação digital, mas sobre potência humana.
Já convivemos com agentes que escolhem por consumidores. Dados apresentados no evento indicaram um aumento expressivo – até 14 vezes – nos pedidos realizados via aplicativos com agentes de IA, segundo análises da Shopify (2025–2026). Ainda assim, a experiência humana segue sendo o elo crítico da confiança.
Não adianta termos sistemas sofisticados se, ao chegar ao ponto de contato, as pessoas encontram ambientes frios, transacionais e desumanizados. O corpo, os sentidos, a presença e a emoção continuam sendo decisivos – muitas vezes materializados por gestos simples, como gentileza e acolhimento.
Da era da desconfiança à liderança como ativo relacional
Esse cenário se conecta a algo ainda mais profundo: a chamada “Era da desconfiança”. Dados apresentados pela Edelman Trust Barometer e pela WGSN indicam que apenas cerca de 56% das pessoas confiam em empresas, governos, mídia e ONGs para fazer o que é certo. A pandemia corroeu certezas. A inteligência artificial passou a fabricar realidades, dificultando a identificação da fakenews. A confiança tornou-se um ativo escasso.
Nada disso é exatamente novo. Já em 2024, o Fórum Econômico Mundial alertava para uma meta-crise de confiança – geopolítica, econômica, organizacional e interpessoal. Ainda assim, mesmo durante o boom da IA em 2025, seguimos tratando a confiança como um atributo organizacional, e não como um comportamento e valor humano. No próprio relatório Future of Jobs de 2025, as competências exclusivamente humanas seguem ocupando espaços limitados, concentrando-se em pilares como pensamento crítico, criatividade e influência.
A pergunta que permanece é: por que ainda tratamos essas competências como tendências, e não como aprendizado contínuo sobre quem somos como humanos?
Como mentora e facilitadora de liderança humanizada, percebo que, sem compreender a origem e a prática das sociedades humanas que prosperaram, seguimos olhando para as transformações atuais como se estivéssemos com uma lupa sobre o caos. Precisamos integrar explicações científicas, como a neurociência, à observação social e sensorial de como nos sentimos no trabalho – somando a isso o simbólico, a filosofia e a narrativa que construímos sobre o que fazemos e por que fazemos.
À luz desses pilares, podemos reinterpretar os sistemas organizacionais que criamos. O desenvolvimento individual só faz sentido quando gera impacto coletivo. Talvez por isso sabedorias antigas buscassem compreender comportamentos a partir de polaridades. Se nomearmos o trabalho entre o mecânico e o orgânico, fica evidente: durante décadas, estruturamos organizações a partir de lógicas mecanizadas. Agora, somos desafiados a operar de forma mais orgânica, interconectada e relacional.
A ciência reforça esse movimento. Como afirma o neurocientista António Damásio, somos seres emocionais que pensam, e não o contrário. Compreender emoções, expectativas e impactos intangíveis é o que nos permite criar sistemas que realmente nos diferenciam das máquinas. Liderar, hoje, é equilibrar razão e emoção – saber mensurar dados e, ao mesmo tempo, explicar o significado e o impacto gerado.
Há ainda um aspecto essencial: somos uma espécie sociável, como lembra Yuval Noah Harari. Nenhum líder conseguirá desenvolver habilidades psicossociais – em si e em sua equipe – se não transformar a forma como se relaciona com as pessoas. Ambientes psicologicamente seguros nascem do interesse genuíno pelo desenvolvimento mútuo. Perguntar “está tudo bem?” de forma automática não cria vínculo nem confiança.
Talvez o próximo grande salto não seja tecnológico, mas de consciência. A confiança tende a se tornar um novo “produto” organizacional, assim como métricas emocionais passam a ganhar relevância. É nas trocas interpessoais – com presença, curiosidade genuína e interesse real – que começamos a restaurar a confiança entre pessoas, setores e ecossistemas.
Como provoca José Salibi Neto, liderar é saber fazer boas perguntas. E isso vai muito além de prompts ou ferramentas. Trata-se de uma escolha diária sobre como nos relacionamos – e quem escolhemos ser como líderes.
Se voltarmos à pergunta inicial – o que as tendências de mercado estão revelando sobre o modelo de liderança – a resposta se torna clara: elas não falam apenas de novas tecnologias, mas de um limite humano alcançado pelo “modo automático” herdado da Revolução Industrial.
A partir desse ponto, só será possível desenvolver novas potencialidades humanas se houver consciência. Isso exige ressignificar a forma como lideramos para construir organizações mais preparadas para, por sua vez, desenvolver pessoas melhores. Será pela prática consciente das habilidades psicoemocionais que conectaremos inteligência social, inovação e significado – diferenciais que definirão líderes, culturas e negócios verdadeiramente sustentáveis.
