Redobre a atenção para a transformação em curso que muitas vezes não é capturada pelos balanços, planos estratégicos ou mesmo estruturas operacionais. Trata-se do movimento geralmente silencioso que se manifesta por meio das decisões dos clientes que vão muito além da compação de preços e qualidade do produto. Em um ambiente de concorrência intensa e velocidade cada vez maior para se copiar as melhores práticas, experiências personalizadas e a reputação gerada ao longo do tempo se tornam ativos ainda mais valiosos junto aos clientes.
A transformação digital acelerou ainda mais esse movimento, mas não o criou. O que mudou, de fato, foi a relação de poder na jornada de consumo. O cliente passou a ter mais informações, mais alternativas e menos disposição para aceitar fricções que antes faziam parte do processo. Isso tem uma consequência importante para as empresas, não basta comunicar bem aquilo que se entrega, é preciso entregar bem aquilo que se comunica. É nesse ponto que o marketing precisa mudar também.
Durante muito tempo, marketing foi associado à capacidade de construir percepção, gerar desejo e comunicar valor. Essas competências continuam essenciais, mas sozinhas já não dão conta do desafio. O que se vê é que quando a experiência não sustenta a promessa, a comunicação deixa de ser um ativo e passa a evidenciar uma perigosa inconsistência.
Precisamos entender que o cliente não separa a empresa em áreas. Para ele, não existem marketing, atendimento, tecnologia, operações ou financeiro. Existe uma única relação com a marca. Essa percepção é especialmente importante em setores como o de telecomunicações. A qualidade da infraestrutura continua sendo fundamental, mas é apenas uma parte da experiência. O atendimento, a facilidade para resolver problemas, a clareza na comunicação e a capacidade de antecipar necessidades também influenciam diretamente a forma como os clientes reconhecem o valor entregue pela empresa.
No setor de TI e Telecom, a experiência do cliente vai muito além da qualidade da conexão. Uma instabilidade na rede pode gerar insatisfação, mas o atendimento fragmentado ou as promessas que não correspondem à realidade também comprometem a confiança e o valor percebido da marca.
É por isso que a relação com o cliente não pode ser tratada como responsabilidade exclusiva de uma área. Ela é construída pela combinação de processos, pessoas, tecnologia e decisões tomadas em diferentes pontos da organização. E essa integração não é apenas uma questão de eficiência, é estratégia.
Quando as áreas não caminham juntas, quem sente primeiro é o consumidor. Basta pensar em uma situação comum, a comunicação cria uma expectativa, mas a experiência entregue na ponta é diferente do que foi prometido. O mesmo acontece quando a empresa conhece profundamente o comportamento do cliente, mas essa expertise não se transforma em ação efetiva de melhoria.
A consultoria Gartner vem sinalizando essa transformação no papel do CMO. Em uma pesquisa com mais de seis mil consumidores, 58% disseram que as empresas que tentam vender para eles não compreendem bem suas necessidades e preferências. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantas ferramentas, dados e tecnologias disponíveis para conhecer o consumidor. A contradição é reveladora: nunca soubemos tanto sobre o cliente e, ainda assim, ainda temos dificuldade para compreendê-lo.
O desafio deixou de ser apenas acessar dados. É fundamental saber interpretá-los à luz do cliente. Tecnologia, inteligência artificial e analytics ampliam a nossa capacidade de entender comportamentos em escala. Mas, sozinhos, não geram relevância. O que realmente faz a diferença é a habilidade de interpretar os contextos e identificar as necessidades muitas vezes não explícitas. É justamente aí que o papel do CMO se transforma. Mais do que gestor de marca ou campanhas, ele passa a atuar como um elo entre dados, estratégia e experiência, garantindo que cada decisão contribua para construir relações mais relevantes e duradouras com os clientes.
O marketing passa a ser menos uma área que comunica e mais uma função que conecta sinais do mercado, comportamento, experiência e estratégia de negócio. É papel do CMO, portanto, compreender o que está mudando na vida das pessoas, identificar quais mudanças são relevantes para o negócio e ajudar a organização a responder a elas de forma coerente. Isso exige uma atuação mais próxima entre estratégia e operação, com maior foco na jornada do cliente e na capacidade de transformar dados em decisões capazes de gerar diferenciação e proximidade.
Também exige mudança na forma de medir o impacto do marketing. O alcance, engajamento e conversão continuam importantes, mas não são suficientes para explicar o valor de uma relação. É preciso observar também a qualidade da experiência, a confiança construída, a facilidade de interação e a capacidade de a empresa permanecer relevante ao longo do tempo.
A métrica deixa de ser apenas o número de pessoas impactadas e passa a incluir outras questões como: A promessa feita foi compreendida? A experiência entregue correspondeu à expectativa? O cliente conseguiu resolver o que precisava? A relação ficou mais forte depois desse contato? Esses questionamentos feitos de forma sistemática por meio de processos estruturados tornam o marketing parte ativa do negócio, independetemente do segmento de atuação da marca. Essa dinâmica precisa ser construída a partir de cada interação. Sempre com o mesmo objetivo: O que o comportamento do nosso cliente está nos dizendo que precisamos mudar?
As empresas capazes de ouvir e principalmente interpretar essas respostas de forma orgânica estarão preparadas para construir relações de longo prazo, gerar valor e criar negócios mais resilientes. Acompanhar verdadeiramente o cliente não significa correr atrás dele, significa entender para onde ele está indo, ser relevante para que ele queira a marca ao seu lado e ter a capacidade de evoluir junto dia após dia.
