Quanto maior o avanço da tecnologia, menos espaço existe para lideranças que se comportam como máquinas. Por décadas, o mundo corporativo reverenciou o líder-herói: o executivo que centralizava decisões, parecia ter todas as respostas e precisava transmitir segurança absoluta. Esse modelo até fazia algum sentido em um contexto mais previsível, no qual a informação era menos acessível e mais concentrada. Hoje, não mais.
Nos primeiros meses de Veloe, eu carregava uma regra não escrita: CEO não pode falhar. Levava isso como quem leva pedra no bolso, sem perceber o peso. Até o corpo parar. O medo de errar tinha virado vergonha, e a vergonha me fazia esconder justamente o que o time precisava saber.
Aos 100 dias na função, escrevi sobre isso em vez de listar conquistas. Não porque a vulnerabilidade resolva o problema da empresa. Não resolve. Mas quem finge controle não pede ajuda, não escuta e demora a mudar de rota.
Existe pesquisa sobre esse movimento, e o resultado é contraintuitivo. Na década de 1990, Amy Edmondson, pesquisadora da Universidade de Harvard, foi medir erros de medicação em equipes de hospital esperando que os melhores times errassem menos. Os melhores times relatavam mais erros. Não erravam mais: falavam mais. Anos depois, um estudo do Google sobre o que faz uma equipe render apontou a segurança psicológica como o fator mais forte. O time em que ninguém admite falha não está sem falhas. Está sem informação.
Depois de um problema, “quem errou?” encerra a conversa. Três outras perguntas abrem: que informação faltou para decidir? O que dava para ter percebido antes? O que muda para o problema não voltar? A responsabilização continua, só que passa a mirar o processo, não a pessoa.
Passamos a viver uma era em que a velocidade tem valido mais do que a reflexão. Algoritmos processam dados, reconhecem padrões e sugerem soluções em escala inédita. E quando respostas prontas viram commodity, ganham valor as capacidades genuinamente humanas como fazer boas perguntas, conectar perspectivas, discernir, ponderar, acolher, intuir e manter o equilíbrio em ambientes cada vez mais complexos. São competências que florescem menos no controle e mais na abertura ao conflito saudável de ideias.
Quando um líder admite que não sabe tudo, pede ajuda e expõe dúvidas, está criando as condições para que a inteligência coletiva apareça. Em ambientes de confiança, essa inteligência permite conflitos saudáveis de ideias, refina a capacidade de priorizar e tem a propriedade de se multiplicar. As pessoas identificam problemas mais rápido, compartilham informações com transparência e colaboram para proteger umas às outras e não umas das outras. A energia passa a ir para o que importa: entregar resultado, buscar relevância, antecipar cenários e disruptar o próprio negócio antes que a realidade o faça.
Autonomia também precisa de desenho. Sem acordo, vira abandono. Com controle demais, vira fila. O que funciona é combinar quatro coisas antes: quem decide, quais limites precisa respeitar, quando deve chamar mais gente e como o time vai aprender com o resultado.
Há ainda um ativo um tanto menosprezado, mas fundamental na era da IA: o repertório. Exige incentivo ao acúmulo de conhecimento diverso (na literatura, nas relações, nas artes) para conectar pontos e combinar visões diferentes que não se encontrariam sozinhas. Quanto mais diversa a bagagem de uma equipe, maior sua capacidade de adaptação e inovação. O papel do líder deixa de ser concentrar inteligência para orquestrá-la, e isso tem um nome, ainda que o termo costume ser mal interpretado: liderança humanizada.
Na era da IA, a tecnologia continuará ampliando a execução. Mas criar o contexto em que um time constrói algo que nenhum dos membros elaboraria sozinho, isso ainda depende de um líder. Provavelmente vai continuar dependendo.
Guimarães Rosa escreveu, em Grande Sertão: Veredas, que as pessoas ainda não foram terminadas, vão sempre mudando. Vale para o time e vale para quem lidera.
