“Fracasso e refutação são muitas vezes mais informativos do que sucesso e confirmação.”
Nassim Nicholas Taleb escreveu isso, o que é irritante porque é muito verdadeiro.
As empresas adoram histórias de sucesso: o discurso do vencedor, o case de conferência, a narrativa heroica que explica como uma equipe transformou uma marca, reinventou um negócio, conquistou uma nova geração de consumidores ou construiu uma cultura de alta performance.
Isso é um problema, porque o sucesso costuma ser um professor ruim. Quando os resultados são bons, quase tudo começa a parecer inteligente. A estratégia parece afiada. A liderança parece visionária. A inovação parece corajosa. A cultura do time parece excepcional. Decisões medianas ganham status de melhores práticas. Os erros dos concorrentes desaparecem. Os ventos favoráveis do mercado são esquecidos. A sorte sai discretamente da sala antes que alguém possa interrogá-la.
O halo do sucesso
O sucesso cria um halo. Distorce a causalidade. Leva organizações a confundir resultado com competência, confiança com insight e impulso com mérito. Isso é perigoso para a estratégia, mas também para a gestão de pessoas. Empresas muitas vezes promovem, celebram e copiam líderes associados ao sucesso sem perguntar quanto desse sucesso eles de fato causaram.
Às vezes, o sucesso também nos faz acreditar na nossa própria propaganda.
Vivi uma versão disso em destilados superpremium. Durante algum tempo, na Suntory Global Spirits, acreditamos que nossas edições limitadas e caras estavam vendendo graças ao nosso ótimo storytelling, à desejabilidade das marcas e às nossas colaborações. Parte disso era verdade. Mas, quando o mercado virou, muitos supostos colecionadores desapareceram. Eles não eram amantes da marca. Eram apenas especuladores surfando um mercado em alta. Boa parte da magia desapareceu com eles.
A lição foi desconfortável. Aquilo que parecia prova de construção de marca superior devia muito mais do que queríamos admitir a condições externas. O sucesso pode ser real, mas a explicação costuma vir inflada.
Por que histórias de sucesso viajam tão bem?
O sucesso também produz histórias simples demais.
Histórias de sucesso viajam bem porque cabem em slides. Oferecem aprendizados amplos e reutilizáveis: liderança forte, times empoderados, obsessão pelo consumidor, inovação ousada, execução disciplinada. Tudo talvez verdadeiro. Tudo também deliciosamente vago.
As organizações precisam de histórias simples para aprender, mas a realidade raramente é simples o bastante para ser segura. Quando um resultado de negócio é comprimido em uma lição de gestão, o contexto costuma desaparecer: timing, incentivos, crescimento da categoria, dinâmica de canais, fragilidade competitiva e sorte. O que sobra pode ser inspirador, mas inspiração nem sempre é conhecimento.
O fracasso é diferente.
Quando o lançamento de um foguete dá certo, a explicação pode se dissolver em uma névoa familiar: ótimo trabalho em equipe, engenharia brilhante, execução disciplinada. Mas, quando um foguete explode e os destroços são examinados corretamente, a investigação fica mais precisa: esta vedação, esta válvula, esta sequência, esta decisão, tomada por aquela pessoa, sob aquelas condições.
O fracasso força perguntas melhores
O fracasso nos negócios funciona de modo parecido. Quando estudado adequadamente, ele força especificidade. Qual premissa estava errada? Qual sinal foi ignorado? Qual incentivo tornou lógico o comportamento errado? Qual capacidade estava faltando? Qual decisão parecia razoável na reunião e absurda seis trimestres depois?
É isso que chamo de conhecimento negativo: o conhecimento sobre o que não funciona, o que quebra, o que enfraquece um sistema, o que transforma lentamente uma estratégia promissora em uma decepção cara. Não é pessimismo. É reconhecimento de padrões.
O problema é que o conhecimento negativo é socialmente inconveniente. É fácil culpar vilões externos: inflação, novos concorrentes, consumidores em mudança, varejistas, plataformas, burocracia, regulação, tecnologia. Essas explicações às vezes são verdadeiras. Também preservam a dignidade de todos. A conversa mais difícil é sobre o declínio causado de dentro: gente boa tomando decisões ruins por motivos compreensíveis. Decisões que pareciam responsáveis em uma reunião seis meses antes e enlouquecidas quando vistas em retrospectiva.
Vi isso com Ribena, a famosa marca britânica de refrigerantes. Ela não foi destruída por um ato espetacular de estupidez. Foi enfraquecida por um acúmulo de decisões: zigzagues estratégicos, inovações mal direcionadas, perda de foco no público-alvo e uma erosão gradual da clareza de posicionamento. Para uma organização séria, essa história deveria valer ouro. No entanto, a reação mais comum que encontrei, quando perguntava sobre as lições que poderíamos ter aprendido, era: “Vamos seguir em frente. O passado é passado. Vamos olhar para o futuro.”
Isso soa positivo, maduro e cheio de energia. Também é uma forma muito eficiente de manter erros antigos disponíveis para uso futuro.
Transformar fracasso em memória organizacional
É aqui que liderança e RH têm um papel crucial. Aprender com o fracasso exige mais do que um template de post-mortem. Exige uma cultura em que a análise desconfortável não seja tratada como negatividade, deslealdade ou suicídio de carreira. As pessoas precisam poder examinar decisões sem transformar cada diagnóstico em um julgamento. O objetivo não é encontrar um vilão. É melhorar o software mental da organização.
A sangria medieval é uma boa metáfora. Os médicos não eram necessariamente estúpidos. Eram inteligentes e sérios. Mas operavam com um modelo ruim de doença. Pessoas inteligentes, alto comprometimento, software mental errado. O paciente pagava o preço.
As empresas fazem isso também. Contratam pessoas talentosas, realizam reuniões sérias, produzem planos bonitos e ainda assim repetem padrões prejudiciais porque seu modelo de aprendizagem é incompleto. Estudam o sucesso de forma romântica demais e o fracasso de forma defensiva demais.
As melhores organizações deveriam construir uma disciplina de conhecimento negativo. Depois de uma decepção, deveriam perguntar: em que acreditávamos que era falso? O que os incentivos tornaram fácil? O que a hierarquia tornou difícil de dizer? Quais sinais de alerta explicamos para nós mesmos até desaparecerem? Qual comportamento nunca deve ser repetido?
O fracasso só se torna um verdadeiro fracasso quando nada é aprendido com ele. O sucesso pode ser mais agradável de celebrar, mas o fracasso costuma ser mais generoso em evidências e em aprendizados para o futuro.
As lições que mais importam são frequentemente aquelas que as organizações menos querem estudar. É precisamente por isso que os líderes deveriam estudá-las primeiro.
