Mais de duas décadas após o Manifesto Ágil, uma pergunta continua no ar: será que a agilidade está, de fato, gerando valor nas organizações? Em 2025, o quão ágil está o ágil? Essa última pergunta pode soar como um jogo de palavras, mas é, na verdade, um termômetro real sobre a maturidade das organizações diante de um dos temas mais falados — e mal compreendidos — da última década. Neste artigo vamos discorrer um pouco sobre esse cenário e como as empresas estão lidando com os processos ágeis.
Durante o Agile Trends 2025, evento realizada entre 8 e 11 de abril em São Paulo, a Deloitte entrevistou 422 profissionais de diversos setores responderam a um questionário eletrônico para entender o estado atual da transformação ágil. A seguir, comentarei sobre o cenário traçado pelos respondentes, líderes em seus setores.
O retrato que emergiu revela avanços importantes, mas também desafios persistentes. Apenas 1/3 das empresas que responderam a pesquisa estão totalmente ágeis – observa-se que existe uma oportunidade significativa de aplicação de modelos de trabalhos que permitam geração de valor para as organizações. Ao longo dos últimos anos é perceptível a evolução na adoção, mas percebemos que sair da inércia de apenas explorar o ágil é desafiador. Dos projetos que acompanhei nos últimos anos, observo que empresas bem-sucedidas na sua maturidade trazem intencionalidade, disciplina, liderança presente e fluida no tema e que consequentemente são sustentadas por resultados concretos e comprovados. Ou seja, no cenário atual percebemos que:
- A agilidade como cultura ainda está longe de ser dominante.
- Fazer ágil não é o mesmo que ser ágil.
- O foco agora precisa ir além da adoção: escala com propósito, valor e impacto real.
Analisando os dados de forma detalhada, a pesquisa revelou que 13% das empresas estão apenas explorando a agilidade com iniciativas isoladas, enquanto 17% estão em transição, expandindo práticas, mas ainda enfrentando desafios de escala. Outras 37% já adotam práticas estruturadas com foco em cultura e modelo de gestão, e 32% se consideram totalmente ágeis, buscando otimização contínua e conexão entre estratégia e valor.
As duas principais barreiras para a transformação ágil seguem sendo a resistência cultural (43%), fruto da falta de convicção de que é possível adotar uma nova forma de trabalhar, e a dificuldade de tangibilizar valor (17%). Isso nos mostra que o foco precisa estar no resultado a ser gerado como alavanca de convencimento — mais do que na metodologia em si. Um erro recorrente que observo em diversas jornadas de implantação e escalada da agilidade é tratar a transformação apenas pelo viés metodológico. Estratégia, operação e evolução ficam restritas a frameworks, papéis e ritos. Esse reducionismo gera resistência — especialmente de lideranças e áreas de negócio. Em muitos projetos, ouvimos expressões como: “Lá vêm os iluminados da metodologia que não entendem do negócio” ou ainda “São os auditores da agilidade”.
Isso indica que o valor não está sendo percebido. Por outro lado, nas organizações onde a transformação é bem-sucedida, há um esforço intencional de construir a mudança com base em três perguntas fundamentais: Como essa nova forma de trabalho melhora minha performance individual? Como ela contribui para os resultados da minha equipe e da empresa? Como ela se conecta com um propósito maior ou transformação organizacional?
As transformações que comunicam valor nesses três níveis — individual, coletivo e organizacional — são as que conseguem não só engajar, mas sustentar a mudança. Narrativas de valor claras, que saem do jargão e falam diretamente com o contexto das pessoas, são parte central das jornadas de sucesso, ou seja:
- Focar apenas na metodologia não é suficiente.
- É preciso comunicar o valor gerado — não só os rituais implementados.
- O convencimento vem da entrega, não da teoria.
- O que move a transformação é resultado percebido, não framework adotado.
Quando questionamos sobre quais são as principais barreiras para a transformação ágil, encontramos o seguinte cenário: 43% apontam a resistência cultural; 21% outros (estrutura, processos, legado, etc.); 17% dificuldade em tangibilizar valor; 13% falta de clareza sobre o objetivo da transformação e 8% baixo engajamento da liderança.
No que diz respeito à governança, mais de um terço das empresas já adotam um modelo em rede para evoluir na jornada ágil. Saber quem lidera a transformação é tão importante quanto o porquê e o como. Os dados mostram que, em 2025, muitas empresas ainda tratam a agilidade como uma iniciativa localizada, enquanto outras começam a apostar em estruturas mais integradas e transversais. Quanto menor a maturidade, mais centralizada tende a ser a gestão. Por outro lado, quanto maior a maturidade e mais enraizada estiver a agilidade na cultura, mais descentralizada tende a ser a governança.
O que vi nos últimos anos de forma bem-sucedidas são implementações de centros de competências em design e agilidade no modelo de rede, tipicamente no formato hub e spoke, que torna-se mais ou menos centralizado/descentralizado de acordo com a maturidade e que tem como foco um objetivo alavancar resultados de negócio, ao mesmo tempo que evolui a maturidade organizacional de práticas, ou seja:
- A governança da agilidade ainda é fragmentada em parte das empresas.
- Núcleos multidisciplinares começam a se consolidar como modelo eficaz.
- A centralização em áreas específicas pode limitar o alcance sistêmico.
- A ausência de visão integrada impede escala e consistência na transformação.
Ao perguntarmos quem, dentro de sua organização, direciona o movimento ágil, nos deparamos com: 36% transformação centralizada com núcleo multidisciplinar; 35% transformação centralizada em uma área específica; 24% por meio de iniciativas isoladas, definidas por área e 6% a partir de outros formatos (comitês, hubs experimentais etc.).
A aplicação ainda está concentrada em produtos digitais e projetos de TI, com 61% das iniciativas. Os dados mostram que, apesar do avanço da transformação ágil, as novas formas de trabalho seguem majoritariamente concentradas nesse mundo de tecnologia, a evolução da agilidade depende da sua expansão para além da área de TI — tornando-se um modelo de pensar, operar e entregar valor em toda a organização.
Nos últimos anos aplicamos agilidade e grandes programas transformacionais de negócios, em centro de pesquisa e desenvolvimento, ou ainda em áreas operacionais como RH, Logística, Infraestrutura entre outras. Observo que existe uma necessidade de adaptação do modelo para a realidade daquele tipo de desenvolvimento distinto de TI e quando feito de forma bem-sucedida geram impactos significativos. Citando como exemplo a execução de obras, em alguns cases onde realizamos a implantação do lean-agile construction, tivemos 67% de aumento da aderência ao planejamento da obra, reduções acima de 25% no prazo de entrega, entre 10% a 20% de aumento da produtividade, além do retorno ao investimento.
Iniciativas em áreas de negócio, pesquisa e inovação ainda são minoria — o que reforça o desafio da transversalidade e da integração organizacional, e que pode ser observado com uma grande oportunidade para as organizações ao expandir uso dessa forma de trabalho:
- A nova forma de trabalhar ainda está presa a silos técnicos.
- Iniciativas em inovação, P&D e áreas de negócio seguem periféricas.
- A baixa capilaridade da agilidade impede ganhos sistêmicos.
- enquanto restrita a TI, a agilidade não alcança o core do negócio.
Como já mencionei 61% indicaram que produtos digitais e projetos de TI, outros 23% indicaram em projetos de inovação, enquanto áreas de negócio como RH, operações e jurídico somam apenas 9%, e projetos de pesquisa e desenvolvimento, 7%.
Um dado que chama atenção é que 70% das empresas já adotam inteligência artificial em algumas práticas ágeis, o que indica uma evolução crescente. No entanto, apesar de estar no centro das discussões de inovação, a aplicação prática da IA nas iniciativas ágeis ainda é incipiente em grande parte das organizações.
No último ano, passamos a aplicar a AI nos trens de negócio de uma grande empresa com objetivo de apoiar na definição de entregas do próximo ciclo via ferramenta no PI Planning, o que percebemos sobre dois aspectos:
- Percepção de Utilidade (Qualitativa): Mesmo com um uso ainda parcial, a maioria dos squads demonstraram uma percepção positiva quanto à utilidade da IA. Há uma expectativa clara de que a ferramenta seja ainda mais útil no futuro, especialmente para apoiar a clareza e alinhamento na construção do backlog.
- Antes e Após IA (Quantitativa): A análise comparativa apontou melhora na qualidade dos objetivos com o uso da IA reforçando seu valor em tarefas mais estratégicas e demonstrando impacto maior em times menos maduros. Por outro lado, não houve evolução percebida em features e histórias — o que pode estar ligado tanto à menor adesão quanto à menor destreza sobre a ferramenta de IA em níveis mais técnicos.
Esse case reflete o estágio da maioria das organizações, logo que utilizam IA de forma ainda inicial e exploratória — e uma parte ainda não a incorporou de forma alguma, vemos que a próxima onda da transformação ágil passa pela incorporação da IA como aceleradora — não apenas como ferramenta, mas como aliada da experimentação, análise de dados e decisões mais inteligentes, ou seja:
- A IA ainda não está integrada de forma estruturada à jornada ágil.
- A maioria das aplicações são pontuais e não estratégicas.
- A ausência de automação inteligente limita ganhos de escala e eficiência.
- Integrar IA com propósito é chave para gerar valor de forma exponencial.
Além dos respondentes que apontam que 70% já adotam a IA em algumas práticas ágeis, a pesquisa também revelou que 20% das empresas ainda não adotam IA em suas iniciativas ágeis, enquanto 10% utilizam em formatos ou contextos alternativos. Isso reforça que a próxima onda da transformação ágil passa pela incorporação da IA como aceleradora — não apenas como ferramenta, mas como aliada da experimentação, análise de dados e decisões mais inteligentes.
Para que as empresas sejam, de fato, totalmente ágeis, a implantação precisa entregar valor real — integrada à IA, com propósito, conectando estratégia, cultura e execução.
Sua empresa está pronta para esse próximo ciclo?
Metodologia do estudo
Entre os dias 8 e 11 de abril, durante o evento Agile Trends, 422 profissionais de diversos setores responderam a um questionário eletrônico da Deloitte. A maioria dos participantes veio das áreas de Tecnologia (20%), Financeiro (20%), Consultoria (15%) e Educação (7%). Os cargos ocupados foram variados, com quase metade atuando diretamente nas equipes (48%). Também se destacaram os Gestores e Executivos (20%) e os profissionais especializados em agilidade, como Agile Coaches e Scrum Masters (17%). Os dados refletem a diversidade de perfis e o avanço da adoção de práticas ágeis em diferentes indústrias no Brasil.
