> Vale a leitura porque…
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> … inovação é uma prioridade para 79% dos CEOs. … o estudo do ranking BCG permite entender os fatores impulsionadores da inovação nas empresas que geram maior valor para o acionista com isso. … esses fatores impulsionadores se confirmam ao longo de dez anos de elaboração do ranking. … o caso da farma Gilead, que aparece em 8º lugar, é exemplar.
A inovação continua a crescer em importância entre as organizações, independentemente da constante crise econômica que o planeta vive. O Boston Consulting Group (BCG) levantou, em sua décima pesquisa sobre o tema, que 79% dos entrevistados consideram a inovação prioridade número um ou, pelo menos, colocam-na entre suas três prioridades. Esse foi o maior percentual já registrado.
O ranking de 2015 é liderado, novamente, por Apple e Google, e um panorama das dez primeiras posições faz saltar aos olhos a prevalência das chamadas “empresas fast-tech” (rápidas para levar um produto desenvolvido ao cliente final) e de montadoras automobilísticas focadas em tecnologia. Cinco das dez empresas líderes de 2015 não são convencionalmente classificadas no setor de tecnologia, e, na lista das 50 maiores, 76% não são de tecnologia. O grupo das 50 primeiras inclui nomes de diversas partes do mundo: 29 dos Estados Unidos, 11 da Europa e 10 da Ásia. Dos mercados emergentes, contam-se quatro – três companhias da China e uma da Índia.
**4 FATORES DE ALTO IMPACTO**
O que explica o êxito dessas empresas em inovar? Quatro fatores se mostram críticos: ênfase em velocidade; processos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) bem geridos, geralmente enxutos; uso de plataformas tecnológicas; e exploração sistemática de mercados adjacentes. Revisando as pesquisas dos últimos dez anos, confirmamos que companhias que constaram do ranking das 50 mais inovadoras em pelo menos nove de dez listas são todas fortemente ligadas a esses quatro fatores.
Estamos nos referindo não às dez primeiras do ranking de 2015, mas a Apple, Google, Microsoft, Samsung, Toyota, BMW, Amazon, IBM, Hewlett-Packard, General Elec tric, Cisco Systems, Nike, Sony, Intel, P&G e Walmart. Ciência e tecnologia estão por trás dos quatro fatores, que são inter-relacionados e difíceis de examinar isoladamente.
Isso não significa que todas as empresas sejam fortes em todos os quatro fatores, mas, considerados em conjunto, eles é que determinam os passos a serem dados para aumentar a chance de inovar com êxito.
**ALTA VELOCIDADE**
O percentual dos entrevistados que citaram a importância de rapidamente adotar novas tecnologias aumentou 22 pontos percentuais no estudo de 2015 em relação ao ano anterior.
Entre os obstáculos ao retorno sobre o investimento em inovação mais citados pelos executivos está o longo tempo de desenvolvimento, mencionado por 42% dos entrevistados. Os inovadores rápidos têm mais chance de serem fortes: 42%, ante 10% dos inovadores lentos.
Também tendem mais à inovação radical (27%, ante 1,5% dos lentos) e fazem novos produtos chegarem ao mercado velozmente, gerando mais vendas com eles (pelo menos 30% da receita). Isso é verdade para 35% dos rápidos e só 11% dos lentos.
A varejista de moda Zara é bom exemplo de inovador rápido. Se o desenvolvimento, a fabricação e a entrega de produtos novos em uma varejista de moda típica levam meses, na Zara demoram de duas a quatro semanas. Ela acelera inovações, diminui custos de desenvolvimento, amplia a participação no mercado (o produto que chega cedo ao mercado tem menos concorrentes e mais tempo para ganhar participação antes de tornar-se commodity) e aumenta a precisão de previsões (porque o tempo entre design e lançamento de produtos é menor).
Em matéria de inovação, há duas frentes nas quais as empresas podem pisar no acelerador: o ritmo de desenvolvimento de novos produtos e serviços e o ritmo de entrega deles ao mercado. As que conceberam seus sistemas, organização, processos e culturas para serem velozes nas duas frentes têm quatro pontos em comum:
1. O uso de processos enxutos.
2. O uso de protótipos para rapidamente obter contribuições dos consumidores.
3. A designação de pessoas e recursos específicos para inovar.
4. A definição e o acompanhamento de métricas corretas, com incentivo às equipes por alcance de objetivos corporativos, e não individuais.
Os inovadores rápidos vêm demonstrando que encurtar ciclos de inovação e desenvolvimento de produtos e reduzir o tempo de chegada ao mercado pode ser uma fonte poderosa de vantagem competitiva. No entanto, a ênfase crescente em velocidade não é só um diferencial; a demanda geral de velocidade está crescendo.
**BOA GESTÃO DE P&D**
Métodos lean, originalmente desenvolvidos para a manufatura, agora são aplicados de modo sofisticado a P&D e desenvolvimento de produtos e vêm tendo impacto cada vez maior em setores como os de bens industriais, saúde e alta tecnologia.
De acordo com nosso estudo de 2015, os inovadores considerados fortes nas avaliações dos entrevistados desenvolvem processos que viabilizam a boa tomada de decisão e a boa execução simultaneamente. Eles são duas a três vezes mais propensos a aderir a princípios da inovação enxuta do que os inovadores fracos.
O foco duplo, em boa decisão e boa execução, traduz-se no mantra “Faça o trabalho certo e da maneira correta”. Uma empresa de autopeças europeia adotou o método lean e ficou entre as primeiras do setor em ciclos de produção rápidos. Também reduziu gastos com testes, realizando a pré-validação de designs com ferramentas digitais antes do teste físico, e repassou o método aos fornecedores.
O custo de protótipos caiu 50%, e o número de mudanças de especificação por componente, 75%. Como apenas 15% das especificações técnicas de um veículo resultam em diferenciação significativa para os consumidores, a questão era saber quais 15%. A empresa fez o trabalho certo ao investir em determinar os atributos que os consumidores reconheciam como diferenciadores. Traduziu-os, então, em um mapa técnico que permitiu ao departamento de P&D focar seus recursos nos 15% que valiam a pena.
Transformar os programas de P&D conforme a filosofia enxuta não é simples; trata-se de uma jornada medida em anos. No entanto, para quem depende de inovação para crescer e trabalha com orçamentos bilionários, a combinação de redução de custo com aumento de eficácia faz a jornada valer a pena.
**USO DE PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS**
Na maioria das companhias, a tecnologia costumava estar localizada em seu próprio silo: o departamento de TI. Hoje, as tecnologias digital, mobile, de big data e outras são usadas para apoiar e viabilizar a inovação por toda a organização em diversos setores. Avanços nas plataformas tecnológicas foram apontados na pesquisa de 2015 como o fator mais importante para a inovação, seguidos de perto por big data analytics.
Mais da metade daqueles que assim pensam está ativamente perseguindo esses fatores como caminhos para a inovação. O uso da tecnologia para inovar pode significar análises avançadas para aperfeiçoar decisões, emprego de tecnologia digital na manufatura ou uso de tecnologia mobile em marketing, para citar alguns exemplos. Crucial em todos os casos é a criação de uma plataforma que possa ser potencializada repetidas vezes para causar impacto.
A General Electric usou a tecnologia de impressão 3D para reduzir o custo da produção de transdutores de ultra-som, o que levou a mais eficiência e flexibilidade na produção e também ao uso da tecnologia onde os preços haviam sido proibitivos, como na inspeção de processos industriais. A GE agora pesquisa como a impressão 3D pode ser usada em outras frentes, incluindo a fabricação de motores a jato.
Para ter mais inovações facilitadas pela tecnologia, uma empresa pode começar dando os seguintes passos:
• Alocar recursos para a inovação tecnológica deliberadamente – criar um laboratório de P&D voltado para isso é um bom começo.
• Implantar incentivos adequados para que indivíduos busquem inovar.
• Fomentar a mentalidade de “testar, aprender e falhar rápido e com menos dinheiro”.
• Estimular uma abordagem de colaboração entre a área de TI e as unidades de negócios.
A recompensa pela inovação baseada em tecnologia é grande e geralmente constrói uma capacidade que pode levar a outras inovações.
**FOCO EM MERCADOS ADJACENTES**
O crescimento adjacente é uma marca das organizações que repetidas vezes figuraram entre as 50 mais inovadoras nos últimos dez anos, como 3M, GE e P&G. Talvez não haja empresa que exemplifique melhor esse tipo de inovação, no entanto, do que a Amazon.
Ela deixou sua noção inicial de vender livros pela web para tornar-se a força mais disruptiva no varejo, vendendo quase tudo online. Trata-se de uma estratégia saudável, mas difícil para a maioria das companhias maduras, que podem ser vítimas de uma operação voltada para gerar crescimento no negócio principal. Há cinco maneiras de expandir para mercados adjacentes:
**1. Explorar o crescimento em torno da demanda.** Inovadores de primeira linha estão migrando rapidamente da segmentação por setores ou demográfica para o que cha mamos “segmentação cen trada na demanda”, que identifica os fatores de tomada de decisão ao observar a interseção do contexto (quem é o cliente, como ele pensa e o que faz) e necessidades emocionais e funcionais. Pode-se, hoje, construir um mapa da demanda que categorize as escolhas dos consumidores segundo necessidades, usualmente expressas em frases como “é perfeito para minha família” ou “é o tipo de coisa de que preciso”. Quando articuladas com clareza, essas informações oferecem os alvos corretos para as equipes de inovação de adjacências.
**2. Cultivar uma nova organização com novo talento.** Há muitas razões pelas quais as equipes de inovação de adjacências precisam ser se paradas das demais equipes de inovação. Uma delas é o dia a dia. Se as pessoas que trabalham visando essa área não estiverem separadas, elas provavelmente serão atraídas para os esforços do negócio principal. Inovadores de adjacências são mais investidores do que operadores e focam mais o longo prazo do que o curto, tendendo ao risco e a ter maior resiliência.
**3. Adotar governança separada.** A equipe de governança requerida pela inovação em mercados adjacentes deve atuar de modo equivalente a investidores de private equity ou de capital de risco. Tem de ser capaz de compreender riscos, fazer escolhas para estreitar o funil e alocar capital às melhores ideias, bem como defender iniciativas de adjacências de ataques que venham do negócio principal.
**4. Adotar abordagem experimental.** Dado o grau de incerteza, o fracasso é provável nas adjacências. É importante, então, adotar metodologia de baixo custo e rápido fracasso, baseada em abordagem “teste, aprenda, adapte e siga em frente”.
**5. Construir os facilitadores culturais corretos.** As empresas precisam contar com culturas que tenham foco no longo prazo, propensão ao risco e reconhecimento do valor de novas fontes de crescimento. Devem evitar a tendência a migrar para o desenvolvimento de produtos, serviços e sistemas que se pareçam com os tradicionais e implantar incentivos que apoiem esses facilitadores culturais.
Muitas organizações estão mais bem posicionadas do que imaginam para explorar a inovação em suas adjacências. Inovadores fortes contam com vantagens que extraem de velocidade, processos enxutos e aplicação da tecnologia, que oferecem, não raro, pontos de partida para a exploração de mercados adjacentes. Uma companhia que esteja pensando em crescimento adjacente deve também identificar como suas fraquezas estão relacionadas com essas cinco áreas descritas e desenvolver um plano para solucioná-las. Uma vez que a casa esteja em ordem, pode olhar em volta para localizar oportunidades atraentes de crescimento incremental lucrativo.
**O CASO DA GILEAD SCIENCES**
A inovação é uma entre várias estratégias de crescimento que as organizações utilizam. Para algumas delas, no entanto, é a principal estratégia, como no caso da Gilead Sciences, número 8 da lista das 50 mais inovadoras de 2015.
A empresa desenvolveu a cura para a hepatite C e, simultaneamente, obteve avanços no tratamento da infecção por HIV. Com vendas anuais de cerca de US$ 30 bilhões, destaca-se em dois dos quatro fatores: processos de P&D enxutos e mercados adjacentes.
Está determinada a manter seus processos de inovação eficientes e não teme perseguir mercados adjacentes quando percebe uma oportunidade de alto valor, como ficou claro em seu direcionamento para o vírus HCV, causador da hepatite. John Milligan, CEO e executivo-chefe de operações da Gilead, disse que a empresa não tem uma agenda de crescimento, mas uma agenda de inovação. “Passamos muito tempo pensando em como fazer remédios melhores para o amanhã, e isso nos leva ao crescimento.”
As capacidades inovadoras da Gilead derivam de uma combinação de rigor científico com forte coesão de gestores e coragem para levar adiante iniciativas de alto risco e alto retorno. A aquisição da Pharmasset, em 2011, por US$ 11 bilhões (quase um terço do valor de mercado da Gilead à época) foi crucial ao desenvolvimento do Sovaldi e do Harvoni para tratar a hepatite C, por exemplo.
Esses medicamentos curam mais de 90% dos pacientes portadores do tipo mais comum da enfermidade, deixando-os sem vírus detectáveis. Vale enfatizar que a Gilead foi pioneira em contratos de licença de medicamentos genéricos firmados com fabricantes baseados na Índia, a fim de expandir a entrada de seus produtos em mercados emergentes – e adjacentes.
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> Você aplica quando…
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> … investe em plataformas tecnológicas, o que é reconhecido como o principal impulsionador da inovação. … aprende a fazer P&D de maneira enxuta; os inovadores fortes tendem de duas a três vezes mais à inovação lean do que os fracos. … separa equipes de inovação em mercados adjacentes das outras e as fortalece. … acelera sua velocidade de ação, porque a rapidez é uma das principais fontes de diferenciação dos inovadores fortes.
