O Mind Summit desse ano coincidiu com um marco significativo para a gestão de riscos: a NR-1 passou a exigir formalmente a gestão de risco psicossocial nas empresas brasileiras, e a preocupação com a segurança no emprego, impulsionada pela inteligência artificial (IA), ascendeu da pauta de RH para as discussões em conselho. Ao longo dos dois dias de evento, três palestras se destacaram e ganharam um significado mais claro para mim ao redigir este artigo: as de Michelle Schneider, Christina Maslach e Amy Edmondson.
Michelle Schneider abordou o impacto da IA no trabalho, enfatizando a gestão intermediária. Segundo ela, esse cargo perde funcionalidade não porque a IA seja uma gestora superior, mas porque grande parte de suas atribuições históricas como a transmissão de informações entre níveis, é hoje suprida por transcrições automáticas de reuniões. O que resta, em sua análise, é precisamente o que nenhuma IA consegue realizar sozinha: decodificar sentimentos da equipe, negociar prioridades e oferecer suporte em momentos de crise. Contudo, esse “restante” exige tempo e espaço que o ocupante do cargo raramente tem controle.
Christina Maslach apresentou um modelo de seis áreas para compreender o burnout, que se revela mais operacional do que parece. As seis áreas – carga, controle, recompensa, comunidade, justiça e valores – funcionam como um diagnóstico, não como uma lista de boas intenções. A palestrante exemplificou com um estudo de caso que, em uma primeira avaliação, apresentava carga, controle e recompensa positivos, mas comunidade, justiça e valores negativos. Após um ano de intervenção focada apenas no critério de reconhecimento, sem alteração direta nas outras áreas, todas melhoraram, inclusive os valores. Sua conclusão é que não é necessário resolver todas as seis áreas simultaneamente; uma pequena mudança, bem direcionada, tende a gerar melhorias abrangentes.
Christina Maslach, no palco do Mind Summit 2026 | Foto: LabJornalismo
Amy Edmondson encerrou o evento com uma perspectiva sobre a falha, pontuando que não vê toda falha como aprendizado disfarçado, mas a categoriza em três tipos: a falha básica, com causa única, que deve ser evitada; a falha complexa, resultante da soma de múltiplos fatores menores que levam a um desfecho indesejável; e a falha inteligente, que ocorre apenas em territórios inexplorados, em busca de um objetivo real, com o risco mínimo necessário para gerar aprendizado genuíno. Descreveu um exercício que aplica com executivos: um tapete com sensores que apitam ao serem pisados, no qual a equipe deve encontrar um caminho silencioso. Praticamente todos que hesitam no final relatam, em discussão aberta, o mesmo pensamento: o receio de errar e de desapontar a equipe. O comportamento útil seria simplesmente arriscar e testar rapidamente, mas ninguém o faz quando qualquer apito é interpretado como fracasso pessoal.
Essa lógica ecoa Maslach, aplicada a um problema distinto, o que corrói não é o erro em si, mas a ausência de critérios claros para diferenciar um erro evitável de uma tentativa legítima que não obteve sucesso. As três palestrantes convergem para um ponto similar, por abordagens distintas. Schneider demonstra que o valor residual de um cargo depende de condições estruturais, e não apenas da competência do indivíduo. Maslach evidencia que o desgaste se origina mais dos critérios aplicados do que do volume de trabalho. Edmondson revela que o risco e o aprendizado eficaz não ocorrem sem um critério nítido do que constitui uma falha aceitável. Em nenhum dos três casos o problema reside, em última instância, na pessoa, mas sim no contexto que a cerca.
Este é um padrão que observo repetidamente nas empresas que atendo. Alguém é promovido de analista a coordenador, e, junto com o novo cargo, vem a expectativa de “melhorar o clima do time”, sem que haja reuniões remarcadas para liberar espaço na agenda, sem orçamento liberado, e, frequentemente, cobrindo a saída de um colega da própria equipe, além das entregas habituais. Essa pessoa elabora um plano de ação, mas a pauta da próxima reunião de resultados se volta para a revisão de metas trimestrais, e a questão do clima é adiada. Ninguém a exime da responsabilidade, mas também ninguém provê o necessário para cumprir tal encargo de fato. E quando o plano não se concretiza, ninguém questiona se foi falha dela ou uma tentativa legítima desprovida das condições para ser bem-sucedida.
Situações como essa são geralmente interpretadas como falhas de gestão pessoal. Prefiro vê-las como o ponto onde as três palestras pausam antes de concluir o raciocínio. O cargo mais citado nas três apresentações foi o de gestão intermediária. Schneider o descreve como desprovido da função que antes justificava sua existência. Maslach o aponta como o mais suscetível à injustiça de critérios dentro da empresa. Edmondson o caracteriza como o elo que deve aprender, sem treinamento formal, a distinguir entre erro e tentativa legítima.
Ainda assim, é desse cargo que se espera a correção: aplicar o diagnóstico, sustentar a segurança psicológica na própria equipe e redesenhar seu próprio papel para preservar o que a inteligência artificial não alcança. É essa a parte que me causa inquietação. Reconhecer que o problema é estrutural e, ao mesmo tempo, esperar que o indivíduo inserido na estrutura o resolva sozinho, simplesmente por agora ter a capacidade de nomeá-lo melhor.
O que me marcou após os dois dias de evento não foi um novo modelo, mas uma pergunta direcionada a quem está acima do nível intermediário, e não a quem o ocupa: o que essa pessoa recebeu, além da cobrança, para efetivamente promover alguma mudança? Na maioria das vezes, nem um tempo de agenda reajustado, nem autoridade real para alterar um critério em vez de apenas sugerir, nem alguém acima dela que repita regularmente a mesma pergunta que ela tenta responder lá embaixo. Sem esses elementos, o diagnóstico das seis áreas torna-se mais uma tarefa na agenda de quem já não dispõe de tempo, e a distinção entre erro e falha inteligente permanece uma bela teoria, difícil de sustentar por quem sente que qualquer deslize será lido como incompetência pessoal, e não como parte do processo.
