O fundador e chairman do Alibaba Group foi considerado o líder do futuro pelo texto que analisou os 20 anos de HSM Management e o futuro. Agora, está fazendo a sucessão. Isso tem muito mais significados do que você imagina.
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Em 20 ou 30 anos, com a terceira revolução tecnológica, as pessoas devem trabalhar quatro horas por dia, quatro dias por semana. Essa previsão é de Jack Ma, o fundador do gigantesco Alibaba Group, da China, que reúne e-commerce e outras operações. Este mês, Ma anunciou sua retirada do cargo de presidência do conselho de administração. Vai ser uma sucessão planejada e acontecerá em 2020, mas o mercado de ações entendeu em um primeiro momento que a saída era imediata e, assustado, derrubou as ações da empresa, Isso pode mostrar a importância de Ma no mundo atual, ao menos no pedaço dele que antecipa o futuro. E muito provavelmente mostra como um líder futuro vai enxergar trabalho e carreira. Mas vamos por partes. Ma define revolução tecnológica de um modo diferente do ocidental. Para ele, a primeira revolução, que ocorreu na Inglaterra (a revolução industrial), consistiu em tecnologia alavancando músculos, o que levou as pessoas a competir por força física. A segunda, nos Estados Unidos, teve a ver com tecnologia alavancando energia, e a competição passou a ser por durabilidade. Mas, na terceira revolução, em curso agora, a tecnologia alavanca a inteligência e está distribuída mundo afora, graças à globalização. Essa revolução remete a dados, a abrir a mente e, enquanto as duas primeiras foram masculinas, ela é igualmente masculina e feminina, porque os gêneros são iguais quando se trata de intelecto. Qual será, nesse cenário, o papel de uma revista de trabalho como **HSM Management**? Estamos celebrando este mês os 21 anos da publicação e este texto começa simbolicamente com Jack Ma por várias razões. A primeira é que queremos olhar para o futuro, como ele olha, e entender quão útil uma revista de gestão e liderança poderá ser nele. Em segundo lugar, para entender o futuro, achamos que é preciso olhar para o passado, como dizia o conterrâneo de Ma, Confúcio – “se queres prever o futuro, estuda o passado” –, o que explica nossa breve retrospectiva. O terceiro ponto é óbvio: no tempo presente, a economia e os negócios chineses são cada vez mais relevantes. Este texto será uma jornada – ou esta jornada será contada em palavras, como o leitor preferir –, atravessando passado, presente e futuro. Como não poderia deixar de ser, é uma cocriação com os assinantes de nossa revista – 267 deles fizeram a gentileza de responder a uma pesquisa nossa. E mais de 80% estão há mais de cinco anos conosco!
##### PASSADO
Você terá feito uma breve viagem no túnel do tempo quando ler a cronologia e der uma olhada nas capas de revista que ilustram este artigo. A faísca da criação de **HSM Management** foi a vontade da HSM Educação Executiva de trazer o melhor conhecimento mundial da gestão para a economia fechada que era o Brasil em 1997, com gestores ainda refratários ao benchmarking de melhores práticas. A revista colocou seus leitores em contato direto com os pensadores e executivos que faziam diferença no mundo – a maioria nos Estados Unidos, mas vários na Europa e na Ásia também. Eles foram se acostumando com matérias que eram verdadeiros livros condensados e que traziam um conhecimento que podia ser aplicado no dia a dia. Não era a novidade pela novidade; cada ideia ou prática passava pelo crivo da discussão e/ou da experimentação, desde a reengenharia de processos até a inovação disruptiva, passando pelo empreendedorismo lean startup e pela criação de valor compartilhado. Mais crucial, a revista sempre abordou os erros cometidos nessas áreas e o que era possível aprender com eles. Jack Welch foi o grande gestor do século 20 e o acompanhamos bem de perto, como sabem nossos assinantes. Mas, se escolhêssemos um protagonista desses 20 anos, esse seria o fundador da Apple Steve Jobs, primeiro como outsider, depois paradigma, e a revista explicou seus passos como nenhuma outra. Promover, no âmbito da gestão, um movimento antropófago, similar ao ocorrido nas artes nos anos 1920, foi o objetivo de **HSM Management** ao facilitar a apropriação da melhor expertise mundial por nossos executivos. Soluções nacionais ganharam mais espaço a partir de 2000: era o gestor brasileiro desenvolvendo um mindset global aplicável aos problemas locais.  
##### PRESENTE
O CEO que melhor personifica o momento atual talvez seja Paul Polman, da Unilever, que propõe, com uma liderança distribuída, engajar a todos e salvar o planeta. Ele ainda é um outsider, mas dentro de uma empresa com muita influência. No entanto, as pressões tecnológicas e da globalização, que requerem tomada de decisão cada vez mais veloz em ambiente complexo, jogam um paradoxo no caminho dos Polmans. Organizações grandes devem ter a agilidade das pequenas, e as pequenas precisam do alcance das grandes. Edição após edição, **HSM Management** vem reportando essa complexidade e o que ela causa aos gestores, e a pesquisa que fizemos com os leitores revela um descompasso. Um dos muitos CEOs que responderam chamou a atenção para o descompasso com os colaboradores: “Tenho visão clara de futuro e venho investindo meu próprio dinheiro para evoluir – com visitas ao exterior, inclusive –, mas quando volto está tudo na mesma. Hoje há contrapartida de meus funcionários. Eles têm pouca visão e pouca iniciativa empreendedora. Talvez eu tenha de mudar a equipe”. Outros desencaixes aparecem entre profissionais e suas funções: um gestor de qualificação profissional que quer passar a dar consultoria organizacional, um consultor que pretende ocupar uma diretoria de empresa. O desencaixe de uma executiva mais madura foi maior: ela contou que acabava de ser demitida, acrescentando que “foi melhor assim”. “Estou buscando uma nova colocação onde eu possa realmente trabalhar de forma ética, comprometida, em um ambiente agradável. Meu propósito é ser feliz no trabalho e ajudar as pessoas a serem felizes também.” Porém, como a revista vem relatando, as pessoas têm agido na mesma proporção que têm pensado, algo que esboça um início de organização adhocrática. Por exemplo, dois sócios-diretores vêm tomando uma série de medidas para deixar suas empresas mais competitivas. Vários gestores se impuseram metas ousadas para subir bons degraus na carreira em dois anos – como passar de superintendente, gerente ou coordenador de vendas a diretor comercial. As seções da revista em que mais colhem insights para esses movimentos são _Estratégia e execução_ (assinalada por quase 30% dos respondentes), seguida de _Liderança e pessoas_ (28%); _Dossiê_ e _Inovação e crescimento_ empataram em 13% das preferências. Ainda na pesquisa, cerca de 60% dos leitores disseram considerar suas organizações ainda pouco compatíveis com as práticas avançadas de gestão descritas na revista, embora boa parte ache que **HSM Management** serve efetivamente de inspiração para as mudanças que acontecem. Para 28%, há compatibilidade, sim, mas é instável: se a gestão não melhorar todos os dias, surge o descompasso. Foi revelador o aspecto de que os leitores mais sentem falta em suas empresas: a gestão das três caixas, ou seja, voltada a construir o futuro, manter o presente e destruir o passado que atrapalha. Esse item recebeu 20% dos votos; a gestão que busca crescimento exponencial e a liderança inspiradora foram os outros dois pontos falhos mais apontados, com 15% das escolhas cada um.
##### FUTURO
Então, **HSM Management** será útil daqui a duas décadas? Se depender de seus leitores, parece que sim. Seu maiores focos no futuro próximo, segundo a pesquisa, serão a cultura organizacional e o modelo de gestão, com quase 30% das opções. Em segundo lugar, ficou a transformação digital, com 22%, e, em terceiro, inovação em modelo de negócio, com 20%. Tudo isso exige iniciativas intensivas em informação selecionada, contextualizada e, acima de tudo, de confiança, como a oferecida pela revista. Pelo que projetam os futuristas, os dados analisados e sintetizados também serão relevantes para o novo cenário dos negócios, que mostra um número crescente de empresas de pequeno porte. Jack Ma é um paradigma do líder do futuro, dos que acreditam no trabalho re-humanizado pelas máquinas e na ascensão das PMEs e em um relativo declínio do poder das gigantes – seu próprio Alibaba é cada vez mais uma plataforma de pequenos negócios. Um gerente-geral que respondeu à pesquisa adotou o mesmo tom: “Eu me vejo em uma empresa menor, porém eficaz”. Outro gestor revelou ter o pé em duas canoas: trabalha como executivo e mantém um negócio próprio, onde pode trabalhar como acha certo – com protótipo e em breve cocriando com os potenciais clientes. Uma professora de gestão quer empreender. Uma diretora de RH, insatisfeita com o fato de sua função continuar muito operacional na companhia onde trabalha devido ao não uso de tecnologia, também disse que vai empreender. A dona de uma pequena empresa está passando para o empreendedorismo digital. Muitos já enxergam as oportunidades da tecnologia além das ameaças. As mulheres estão ambiciosas? Pois é isso mesmo: esta será a “era delas”, como Jack Ma tem dito. Ele atribui seu sucesso à boa experiência dos clientes, e atribui isso às mulheres, que são 52% no Alibaba (e 35% de sua gestão e 23% do C-level). Ou seja, a revista será útil às mulheres que avançarão no pipeline em ritmo inédito e aos homens para que adquiram habilidades “femininas”. E o fato de Ma querer antecipar sua passagem de bastão aos 54 anos de idade está em consonância com esses pensamentos. Ele acredita que a energia de um pessoa para exercer determinado cargo – especialmente os do topo – é limitada. Ele também quer passar o bastão para fazer algo novo, como disse. Ele quer trabalhar com sua paixão, que é educação. Possivelmente em um pequeno negócios (que talvez cresça exponencialmente, não sabemos) e quase com certeza junto com mulheres. Vai-se trabalhar menos tempo em 20 anos, mas as horas livres se dividirão entre lazer e aprendizado, e no último campo **HSM Management** jogará. Jack Ma é o típico gestor desse futuro, heavy user de informação, feliz (e humano) no trabalho, a favor da equidade de gênero e das PMEs. E é oriental em um mundo que se orientará mais do que se norteará. *Este texto foi adaptado de um publicado na revista HSM Management nº 124.
