Existe uma pergunta que eu faço com frequência em processos de diagnóstico com executivos, e que nunca deixa de gerar desconforto:
“Me mostre uma decisão relevante que sua empresa tomou nos últimos 18 meses por causa de um projeto de inovação.”
O silêncio que vem depois dessa pergunta diz mais do que qualquer relatório de gestão.
Não estou falando de ausência de esforço. A maioria das empresas que conheço investe tempo, energia e dinheiro em iniciativas rotuladas como inovação. Há workshops, há squads ágeis, há um espaço decorado com post-its coloridos em algum andar do escritório. O problema não é a falta de atividade. É que atividade e inovação são coisas diferentes, e a confusão entre as duas virou uma das formas mais sofisticadas de evitar mudança real.
Inovar, no sentido que importa para uma organização, significa criar ou capturar valor de uma forma que antes não existia. Não é sobre processo. É sobre resultado. E resultado tem métrica, tem impacto no negócio, tem antes e depois.
Pelo critério acima, boa parte do que o mercado chama de inovação seria mais honestamente chamado de teatro.
O teatro da inovação e por que ele existe
O teatro tem uma função. Ele não é burrice, nem má-fé, é um mecanismo de gestão de pressão. Quando o ambiente externo muda rápido demais e a organização não consegue responder com a mesma velocidade, montar estruturas que parecem inovação cumpre um papel: sinaliza movimento sem exigir transformação profunda.
O lab de inovação existe para que o CEO possa dizer ao board que está cuidando do futuro. O hackathon existe para que o RH mostre que a cultura é de experimentação. O programa de intraempreendedorismo existe para que a empresa retenha talentos que, de outra forma, iriam para startups.
Tudo isso tem valor, desde que não substitua a pergunta central: esse esforço está gerando resultado mensurável?
No contexto da IA, isso ficou ainda mais evidente. Uma pesquisa recente mostrou que apenas 7% das empresas brasileiras calculam o ROI de suas iniciativas de inteligência artificial. As outras 93% sequer definiram métricas para isso¹. Estão investindo sem saber no que. E quando o board pergunta o que voltou, a resposta costuma ser uma narrativa de processo, não um número de resultado.
O levantamento que mais deveria incomodar qualquer líder vem do ROI na Inovação – Benchmark Report 2025: a maturidade média das iniciativas de inovação nas empresas brasileiras é de 2,7 em uma escala de 1 a 5. Isso num universo em que 88% das organizações já têm equipes dedicadas ao tema, mas apenas 27% possuem uma estrutura centralizada para coordenar e acompanhar os resultados². A conta não fecha, e esse gap não é acidente. É sintoma.
O que separa quem inova de quem performa inovação
Passei os últimos meses observando o que distingue organizações que produzem inovação real das que produzem boa narrativa sobre inovação. Três padrões aparecem de forma consistente.
Inovação com orçamento protegido, não com sobra de orçamento. Nas empresas onde inovação funciona, há uma linha de investimento dedicada que não compete com o custo operacional no ciclo de cortes. Quando o budget aperta, o que vai primeiro diz muito sobre o que é prioridade de verdade. Em organizações onde inovação é estratégica, esse fundo sobrevive à pressão trimestral. Nas demais, o lab fecha quando o EBITDA aperta.
Métricas de inovação desacopladas das métricas do core business. Um projeto de inovação avaliado pelas mesmas métricas de curto prazo do negócio principal nasce morto. Isso porque inovação, por definição, trabalha com hipóteses que ainda não têm prova de retorno. Organizações que inovam criam sistemas de avaliação paralelos: quantidade de hipóteses testadas, velocidade de aprendizado, percentual de receita gerada por produtos com menos de três anos. Quem não separa os critérios acaba matando o novo antes de ele ter chance de provar valor.
Decisões de negócio efetivamente influenciadas por aprendizados de inovação. Esse é o teste definitivo. Não “quantos projetos rodamos” ou “quantas ideias foram geradas”, mas “o que mudamos na estratégia, no produto, no modelo de go-to-market por causa de algo que aprendemos no processo de inovação?”. Se a resposta for vaga, o processo é decorativo.
A armadilha da inovação adjacente
Há um conforto perigoso na inovação incremental. Melhorar o que já existe é necessário, tem retorno previsível e não ameaça o modelo atual. Por isso é a preferida.
O problema é quando a inovação incremental ocupa todo o espaço que deveria ser reservado para exploração de oportunidades fora do núcleo. Organizações que só inovam de forma adjacente ao que já fazem ficam progressivamente mais competentes num espaço que pode se tornar irrelevante.
A Kodak não ignorou a fotografia digital. Ela foi a primeira empresa a desenvolver uma câmera digital funcional, em 1975. Simplesmente não conseguiu se desconectar do negócio que existia para apostar no negócio que precisava existir. A inovação estava no lab. O modelo mental estava travado no passado.
“Ah, mas você está falando de um case antigo? Tá batido, todo mundo já sabe…”
Tudo bem. Então falemos da Intel.
Em 2015, a Intel valia nove vezes mais do que a NVIDIA. Dez anos depois, essa relação se inverteu de forma tão abrupta quanto simbólica: a NVIDIA se tornou a primeira empresa da história a superar US$ 4 trilhões em valor de mercado⁶, enquanto a Intel anunciava demissão de 15 mil funcionários, prejuízo de US$ 16 bilhões em um único trimestre e um CEO que admitiu publicamente que a empresa se tornou “demasiado lenta e burocrática”. O próprio sucessor na cadeira declarou que alcançar a NVIDIA na corrida da IA “é irrealista no curto prazo.”⁷
A Intel não ignorou a inteligência artificial. Ela tinha laboratórios, pesquisadores e orçamento. O que ela não teve foi a governança para transformar consciência estratégica em movimento real. Enquanto a NVIDIA reposicionava toda a sua arquitetura em torno das GPUs para IA, a Intel protegia sua hegemonia em processadores tradicionais. A inovação estava acontecendo. O modelo mental estava travado no passado.
Kodak, 1975. Intel, 2024. O roteiro é o mesmo. Só o setor muda.
Esse não é um problema de visão. É um problema de governança da inovação.
Três perguntas para o seu próximo comitê de inovação
Se você quiser sair do teatro e entrar no jogo de verdade, comece por aqui.
Qual foi o último aprendizado de inovação que mudou uma decisão estratégica relevante? Se a resposta vier fácil, com data e contexto, sua estrutura está funcionando. Se a resposta for genérica ou demorar para aparecer, você está investindo em processo sem extrair resultado.
Quanto da receita atual vem de algo que não existia três anos atrás? Esse número é um termômetro direto do quanto inovação está sendo convertida em valor de negócio, não apenas em atividade interna.
Quem, na sua organização, tem poder real para encerrar um projeto que não está funcionando antes que ele consuma recursos demais? Inovação sem mecanismo de descontinuação vira cemitério de pilotos. A capacidade de encerrar rápido o que não funciona é tão estratégica quanto a capacidade de iniciar.
O que fazer quando o diagnóstico é incômodo
Se as perguntas acima revelaram que sua estrutura de inovação está mais para narrativa do que para resultado, a notícia boa é que o problema tem endereço. Não é cultural (pelo menos não só), não é de talento e não é de falta de ideia. É de governança.
Governança de inovação significa definir com clareza três coisas: o que você está tentando descobrir (hipóteses), como você vai saber se descobriu (critérios de sucesso por horizonte de tempo) e quem tem autoridade para decidir o que avança e o que para. Sem esses três elementos funcionando em conjunto, o lab vai continuar existindo, os hackathons vão continuar acontecendo, e a pergunta sobre qual decisão relevante foi tomada vai continuar gerando silêncio.
Inovação não precisa ser caótica para ser real. Ela precisa ser gerida com a mesma seriedade com que se gerencia o core business, só que com critérios diferentes, prazos diferentes e tolerância a incerteza diferente.
A pergunta que não some
Na próxima reunião de planejamento, antes de aprovar o budget do lab ou lançar mais um programa de intraempreendedorismo, vale fazer a pergunta desconfortável:
Estamos inovando, ou estamos administrando a aparência de que inovamos?
A diferença entre as duas respostas pode não aparecer este trimestre. Mas em dois ou três anos, ela aparece no resultado, na relevância de mercado e na capacidade de atrair os talentos que vão construir o próximo capítulo da empresa.
* * *
Essa conversa precisa acontecer no nível certo, com as pessoas certas e com honestidade suficiente para mudar algo de verdade. Se faz sentido tê-la com apoio externo, seja num processo de diagnóstico ou num conselho me chame no LinkedIn. Tenho pouco espaço na agenda, mas muito interesse nas conversas que movem o ponteiro.
Fontes
¹ ROI de IA: como provar o impacto da inteligência artificial nos negócios? Vibbra, janeiro de 2026. https://vibbra.com.br/blog/vibbra/roi-de-ia/
² Mensurando o Intangível: O Desafio do ROI da Inovação e Como Superá-lo. Innoscience, com base no ROI na Inovação – Benchmark Report 2025. https://innoscience.com.br/mensurando-o-intangivel-o-desafio-do-roi-da-inovacao-e-como-supera-lo-2/
³ Inovação corporativa entra na era da maturidade e vira estratégia. TI Inside, janeiro de 2026. https://tiinside.com.br/27/01/2026/inovacao-corporativa-entra-na-era-da-maturidade-e-vira-estrategia/
⁴ Empreendedorismo: veja as tendências do mercado para ficar de olho em 2026. CNN Brasil, janeiro de 2026. https://www.cnnbrasil.com.br/economia/negocios/empreendedorismo-veja-as-tendencias-do-mercado-para-ficar-de-olho-em-2026/
⁵ The Global Innovation 1000 Study. Strategy& / PwC. Disponível em: https://www.strategyand.pwc.com/br/pt/inovacao-brasil-2026.html
⁶ A queda da Intel é o fim de uma era. TargetHD, julho de 2025. https://www.targethd.net/a-queda-da-intel-e-o-fim-de-uma-era/
⁷ Novo CEO da Intel acredita que é tarde demais para alcançar a NVIDIA na indústria de IA. Pplware, julho de 2025. https://pplware.sapo.pt/inteligencia-artificial/novo-ceo-da-intel-acredita-que-e-tarde-demais-para-alcancar-a-nvidia-na-industria-de-ia/
