Em 22 de julho, uma tarifa adicional de 25% sobre parte dos produtos brasileiros entrou em vigor. Não faltou aviso: o alerta estava em todos os jornais havia meses. O que faltou, em muitas empresas, foi perceber a tempo que a operação inteira estava montada sobre uma aposta silenciosa, e que a conta dela venceria de uma vez.
João Arthur Mohr tem, na mesa, um problema que não estava em plano estratégico nenhum. Superintendente da Federação das Indústrias do Paraná, ele descreve o que já acontece no chão das fábricas do estado depois que a tarifa entrou em vigor: empresas de madeira, máquinas e calçados começaram a instalar unidades em países vizinhos, transferir para lá os equipamentos que estão no Brasil e, por esse caminho, seguir vendendo aos Estados Unidos sem a tarifa. Para o setor de madeira, diz ele, absorver 25% é simplesmente impossível.
Repare no movimento, porque ele é a chave do texto inteiro. Diante do mesmo choque, uma empresa transfere a produção em semanas e outra simplesmente trava. A diferença entre as duas não é sorte, nem tamanho. É uma capacidade que se constrói antes, e que a maioria passou a última década tratando como custo a eliminar.
Porque a tarifa não criou a fragilidade de ninguém. Ela apenas revelou uma decisão tomada muito antes, quando essas operações foram desenhadas para um único comprador, num único país, sob a premissa silenciosa de que aquele arranjo seguiria estável para sempre. Essa premissa nunca passou pelo comitê, nunca virou linha de risco. E é por isso que era perigosa. A aposta mais cara que a sua empresa faz é sempre a que ela não sabe que está fazendo.
O senso comum tem uma resposta. E ela está incompleta.
O senso comum já produziu seu conselho de manual: diversifique mercados, busque novos compradores, reduza a dependência dos Estados Unidos. Não está errado. Está incompleto, e de um jeito que importa. Trata o problema como um evento a contornar, e não como o que ele de fato é: a reprecificação de um ativo que a sua empresa passou uma década tratando como desperdício.
E cuidado com o atalho mais óbvio, o de simplesmente trocar os Estados Unidos pela China. A mesma fragmentação que ergueu a barreira americana está erguendo outras. Desde janeiro de 2026, a China aplica cota e sobretaxa sobre a carne bovina importada, e o Brasil, seu maior fornecedor, já vende acima da cota, o que joga o excedente para uma tributação da ordem de 67%. O porto seguro para onde todo mundo aponta também cobra pedágio. Trocar uma dependência por outra não é opcionalidade. É a mesma aposta com outra bandeira.
Vale entender o desenho da medida, porque ele já ensina a lição. A tarifa não caiu igual sobre todos. Os Estados Unidos excluíram mais de 2.100 produtos e ainda aplicaram um adicional de 12,5% cumulativo sobre parte do que sobrou, levando alguns itens a 37,5%, num total de cerca de 12,5 bilhões de dólares em exportações atingidas. Ou seja, a dor não foi função do país. Foi função de onde cada empresa estava na cadeia. Guarde essa ideia, porque ela é o coração do que vem a seguir.
O ativo em questão é a opcionalidade. A capacidade de fazer a mesma coisa por mais de um caminho. Ter dois fornecedores em vez de um. Uma fábrica que pode produzir em dois países. Um contrato que permite trocar de rota sem multa. Durante anos, cada uma dessas redundâncias apareceu no balanço como custo a eliminar. O comprador que negociou a fonte única mais barata foi promovido. O que insistiu em manter um segundo fornecedor 8% mais caro foi convocado a explicar sua ineficiência.
Nada disso é dizer que a eficiência foi burrice. Por duas décadas, otimizar para o menor custo foi a aposta correta num mundo estável, e quem se protegia demais queimava margem à toa. O que mudou não foi a matemática, foi o mundo: o prêmio da opcionalidade, que parecia caro, ficou barato perto do risco que ele agora cobre.
Veja o que faz a Stanley Black & Decker, a maior fabricante de ferramentas do mundo, de capital aberto. Em 2024, cerca de 15% do que ela fornecia ao mercado americano vinha da China. A meta declarada em teleconferência com investidores é derrubar essa fatia para menos de 10% até meados de 2026 e menos de 5% até o fim do ano, migrando produção da China para o México. O alvo é tirar entre 200 e 300 milhões de dólares de despesa tarifária do sistema. A empresa não está prevendo para onde vai a próxima tarifa. Está construindo a capacidade de produzir onde precisar, quando precisar. E não é de graça: o movimento pressionou margem e derrubou o lucro por ação no curto prazo. Mas o custo de não ter tido essa capacidade seria, pela conta da própria companhia, dez vezes maior.
O preço da opcionalidade, aliás, é conhecido e modesto. Manter uma segunda fonte fora da China custa, em média, de 5% a 12% a mais que a fonte única. Foi esse prêmio, tratado como gordura por uma década, que separou quem re-roteia em semanas de quem trava por trimestres. E o tabuleiro já se movia antes de qualquer manchete brasileira: entre 2022 e 2025, a participação da China nas importações americanas caiu 16 pontos percentuais, enquanto a do México subiu 52%.
| Síntese. A tarifa não é o choque. É o teste de estresse. Ela não mediu a qualidade da sua previsão, mediu quanta opcionalidade você tinha embutida na operação quando o cenário virou. Num mundo que se fragmenta, a defesa não é prever melhor. É poder fazer a mesma coisa por mais de um caminho. |
Três dinâmicas que tornam este momento diferente
A primeira: a geopolítica saiu do apêndice e entrou na operação. Durante anos, risco geopolítico foi o slide do fim da apresentação, um cenário que o board ouvia com educação e arquivava. Hoje ele está no custo unitário, na concentração de fornecedor, na decisão de onde a próxima planta será construída.
A segunda: a opcionalidade deixou de ser desperdício e virou ativo, e acaba de ser reprecificada. Tudo o que a lógica da eficiência máxima mandou cortar, o segundo fornecedor, o estoque de segurança, a flexibilidade contratual, era seguro disfarçado de ineficiência. O tarifaço não inventou esse valor. Só cobrou o prêmio de quem deixou a apólice vencer.
A terceira, e a mais importante: a sua exposição é função do seu footprint, não da sua bandeira. E aqui vale uma precisão que a maioria das análises embola. Não existe uma tarifa só. O tarifaço de 25% de julho, ligado a uma disputa específica, é um trilho. A Seção 232 sobre aço e alumínio, que vige por outra lógica e que a Suprema Corte americana não derrubou, é outro. Empresas diferentes, e às vezes a mesma empresa, vivem os dois de formas opostas.
Nenhuma ilustra isso melhor que a Gerdau. A siderúrgica é brasileira, mas tem usinas no Texas, na Flórida e na Carolina do Norte, e a operação norte-americana já responde por cerca de 35% da receita líquida. O resultado é um paradoxo dentro da mesma companhia. Nos Estados Unidos, ela se beneficia de ser produtora local num mercado onde a Seção 232 barra o aço importado, o que lhe dá preço mais estável e resultado mais previsível. No Brasil, ao mesmo tempo, a operação apanha da entrada crescente de aço importado, sobretudo chinês. Uma empresa, duas geografias, o mesmo tabuleiro soprando a favor de um lado e contra o outro. Como resumiu um dos bancos que cobrem o papel, a Gerdau segue sendo tratada como ação puramente brasileira quando a realidade do seu Ebitda é cada vez mais internacional.
| O paradoxo Gerdau. A mesma empresa, o mesmo tabuleiro, dois resultados opostos. Operação nos EUA (usinas no Texas, Flórida e Carolina do Norte, cerca de 35% da receita líquida): protegida pela Seção 232, que barra o aço importado. Operação no Brasil: pressionada pela entrada de aço importado, sobretudo chinês. O que define quem ganha e quem perde não é a nacionalidade da empresa. É onde estão os seus átomos. |
(Vale um contraponto sofisticado. Nem toda proteção vem de espalhar o footprint. A Embraer saiu do tarifaço praticamente ilesa, isenta, porque quase metade dos componentes dos seus aviões vem de fornecedores americanos. Taxá-la seria taxar a própria cadeia industrial dos Estados Unidos. É outra forma de opcionalidade estratégica, tornar-se indispensável demais para o outro lado punir. Mas esse é um seguro que se constrói ao longo de décadas, não uma alavanca que se puxa no trimestre da crise.)
O que fazer na segunda-feira de manhã
Se a exposição está no footprint, e não na bandeira, o trabalho do executivo muda. Três movimentos concretos.
Primeiro, audite a sua exposição no nível do componente, não da fábrica. A armadilha mais comum de quem diversifica é trocar a fábrica de país e continuar comprando o insumo crítico do mesmo lugar. Muitos fornecedores em países alternativos ainda dependem de matéria-prima chinesa, o que significa que uma interrupção lá em cima na cadeia atravessa a sua nova fábrica intacta. Diversificar o CEP da planta sem auditar o que corre pelos seus canos é resiliência de fachada. Vá até o fim da cadeia.
Segundo, precifique a opcionalidade de forma explícita e decida quanto dela você aguenta pagar antes de precisar. Opcionalidade tem custo, e agora você conhece a ordem de grandeza dele. A pergunta certa não é qual a fonte mais barata, é quanto vale poder trocar de fonte em três semanas em vez de três trimestres. Trate o segundo fornecedor, o footprint modular e a cláusula de saída pelo que eles são, apólices, não gordura. E, como toda apólice, elas se compram antes do sinistro, não durante.
Terceiro, separe o que precisa de estabilidade do que precisa ser re-roteável. Nem tudo na sua operação exige flexibilidade, e blindar tudo é caro e lento. Mas você precisa saber, com clareza, o que pertence a cada categoria, e parar de governar com a mesma régua coisas de naturezas opostas. O objetivo não é construir a empresa que prevê o próximo choque. É construir a empresa que continua funcionando sem depender de tê-lo previsto.
A pergunta que fica
Por décadas, muita gente confundiu estratégia com previsão: encomendava-se o cenário mais provável, apostava-se nele e executava-se com disciplina. Esse jogo, o da aposta única, acabou. Num mundo que se reorganiza em velocidade que nenhum ciclo de planejamento acompanha, a vantagem não é da empresa que adivinha o futuro certo. É da que aguenta vários.
Que fique claro: isto não é elogio à falta de planejamento, nem recado contra cenários. É o contrário. Antecipar múltiplos futuros, o bom e velho trabalho de foresight, segue essencial. O ponto é que foresight sem opcionalidade é diagnóstico sem tratamento: você enxerga os cenários e mesmo assim trava, porque a sua operação só sabe executar um deles. Opcionalidade é o que transforma a leitura de futuros em capacidade de servir a vários.
A pergunta que fica, então, não é para onde vai o mundo. É quantos futuros a sua operação consegue servir sem quebrar. A resposta a essa segunda pergunta é o tamanho real da sua estratégia.
Referências
1. Tarifaço leva empresas brasileiras a transferirem operações para países vizinhos (João Arthur Mohr, superintendente da FIEP). Revista Oeste, julho de 2026. Fonte secundária. https://revistaoeste.com/economia/tarifaco-leva-empresas-brasileiras-a-transferirem-operacoes-para-paises-vizinhos/
2. EUA ampliam isenções e retiram mais de 2.100 produtos do tarifaço; tarifa de 25% em vigor em 22 de julho. Forbes Brasil, julho de 2026. Fonte secundária. https://forbes.com.br/geral/2026/07/eua-isencoes-tarifa-25-produtos-brasileiros-lista-2/
3. Empresas brasileiras ajustam estratégias para tarifas (adicional de 12,5% cumulativo, até 37,5%, sobre cerca de US$ 12,5 bilhões). Tigneds, julho de 2026. Fonte secundária. https://tigneds.com/empresas-brasileiras-ajustam-estrategias-para-tarifas/
4. Stanley Black & Decker Reports 3Q 2025 Results. PRNewswire, comunicado da companhia, novembro de 2025. Fonte primária. https://www.prnewswire.com/news-releases/stanley-black–decker-reports-3q-2025-results-302603212.html
5. Stanley Black & Decker leans on supply chain to hit financial goals. Supply Chain Dive, novembro de 2025. Fonte secundária. https://www.supplychaindive.com/news/stanley-black-decker-supply-chain-financial-goals/805198/
6. Supply Chain Diversification: China Plus One (dados da USITC citados; custo de 5% a 12%, China -16 p.p., México +52%). análise setorial, maio de 2026. Fonte secundária. https://www.fanxstar.com/blog/supply-chain-diversification-china-plus-one/
7. Gerdau S.A. Form 6-K, Management Report 2025. U.S. Securities and Exchange Commission, 2026. Fonte primária. https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1073404/000110465926018601/tm267013d1_ex99-2.htm
8. Bancos veem Gerdau sustentada pelos EUA e recuperação gradual no Brasil (Seção 232). CNN Brasil, fevereiro de 2026. Fonte secundária. https://www.cnnbrasil.com.br/economia/macroeconomia/bancos-veem-gerdau-sustentada-pelos-eua-e-recuperacao-gradual-no-brasil/
9. A Gerdau já é quase americana, menos no valuation. Brazil Journal, julho de 2026. Fonte secundária. https://braziljournal.com/a-gerdau-ja-e-quase-americana-menos-no-valuation/
10. Siderúrgicas e a tarifa sobre o aço nos EUA (usinas no Texas, Flórida e Carolina do Norte; cerca de 35% da receita). Blocktrends, junho de 2026. Fonte secundária. https://blocktrends.com.br/siderurgicas-disparam-tarifa-menor-aco-eua/
11. Tarifaço dos EUA: lista de isenções pode limitar impacto para ativos brasileiros (Embraer isenta). InfoMoney, julho de 2026. Fonte secundária. https://www.infomoney.com.br/mercados/tarifaco-dos-eua-lista-de-isencoes-pode-limitar-impacto-para-ativos-brasileiros/
12. Weg e Embraer: qual o impacto das tarifas dos EUA (BTG; Embraer a 0%). Eu Quero Investir, junho de 2026. Fonte secundária. https://euqueroinvestir.com/acoes/weg-e-embraer-qual-o-impacto-das-tarifas-dos-eua
13. China aplica cotas e sobretaxa de 55% à carne bovina importada; Brasil, maior fornecedor, já opera acima da cota (vigor em 1 de janeiro de 2026). Gazeta do Povo, dezembro de 2025. Fonte secundária. https://www.gazetadopovo.com.br/economia/china-cotas-tarifas-carne-bovina-importada-brasil/
