Embora a Apple tenha lançado o iPhone em 2007, o crescimento exponencial de sua adoção e a normalização de inúmeras aplicações cotidianas hoje nos fazem sentir como se os smartphones sempre tivessem existido. A velocidade dessa adoção foi extraordinária, transformando os smartphones em ferramentas indispensáveis de comunicação não apenas nos países desenvolvidos, mas também em grande parte do mundo em desenvolvimento. Essa mudança tecnológica reescreveu rapidamente as regras de funcionamento de uma parcela significativa da sociedade, inaugurando uma era em que muitas das certezas de ontem deixaram de valer.
Enquanto o iPhone avançava agressivamente sobre o mercado, outro fenômeno igualmente transformador acontecia em paralelo: a democratização da fotografia digital. Até então, o padrão era fotografar com câmeras de filme, revelar os negativos e guardar cópias físicas. Em poucos anos, a disseminação das redes de comunicação e das plataformas de armazenamento digital eliminou o tempo e o custo da revelação, alterando radicalmente a razão de existir das câmeras baseadas em filme.
Em uma nota pessoal, deixei a General Motors em 1997, quando estava baseado em Rüsselsheim, na Alemanha, sede da Opel. Naquele mesmo ano, recebi um convite da Kodak, então líder mundial incontestável em filmes fotográficos, para assumir a presidência de sua subsidiária japonesa. Viajei à sede global da companhia, em Rochester, Nova York, para discutir a posição com a alta liderança.
O principal objetivo era que eu liderasse a gestão da chamada “Disputa dos filmes fotográficos entre Estados Unidos e Japão”, que havia se transformado em uma das maiores tensões econômicas e comerciais bilaterais da época. O caso representava um exemplo clássico de confronto direto, caracterizado pela troca de forças excludentes e antagônicas, aquilo que no Aikido chamamos de “energia de colisão”. Era o oposto da filosofia de gestão inspirada no Aikido que eu vinha desenvolvendo, baseada na harmonia e no conceito de awase, a arte de combinar energias.
Resumidamente, em 1995 a Kodak acionou o governo americano por meio da Seção 301 da Lei de Comércio dos EUA, alegando que a Fujifilm, com apoio do governo japonês, dificultava injustamente o acesso de concorrentes estrangeiros ao mercado japonês. Como as negociações bilaterais fracassaram, o caso foi levado à recém-criada Organização Mundial do Comércio (OMC). Em 1998, o painel da OMC rejeitou praticamente todas as alegações da Kodak, concluindo que não havia evidências de que o sistema regulatório japonês estivesse protegendo ilegalmente a rede de distribuição da Fujifilm. O resultado representou uma vitória completa para o Japão.
Meu próprio desligamento da GM, pouco antes disso, já havia sido motivado por conflitos permanentes entre a matriz em Detroit e a liderança da Opel na Europa. As discussões sobre metas de redução de custos ignoravam as realidades dos mercados locais e criavam uma atmosfera tão fragmentada que parecia difícil acreditar que todos pertenciam à mesma organização.
Assumir a missão proposta pela Kodak significaria me colocar no centro de outra batalha corporativa e geopolítica. Aquilo me parecia muito distante da ideia que começava a tomar forma em meu pensamento: o Paradoxo da Vitória (The Victory Paradox). Sob a postura agressiva e jurídica adotada pela Kodak, suas operações no Japão estavam condenadas a um impasse caso a companhia perdesse a disputa.
A trajetória da Fujifilm, que desafiou a liderança absoluta da Kodak e eventualmente assumiu a posição de maior fabricante mundial de filmes fotográficos, pode ser entendida como um ciclo contínuo de treinamento, aperfeiçoamento e da capacidade de utilizar a energia do adversário a seu favor. Naquele momento, a Kodak dominava o setor em tecnologia, mercado e capital. Para a Fujifilm, a entrada agressiva da concorrente no mercado japonês representava um risco existencial.
Entretanto, mais do que analisar a rivalidade entre as duas empresas, este artigo pretende examinar como ambas reagiram quando o mercado de filmes fotográficos começou a desaparecer.
A disputa por participação global de mercado foi intensa. A Fujifilm ultrapassou a Kodak em 2000, justamente quando a fotografia em filme iniciou seu declínio acelerado. Com a migração para o digital, as duas empresas adotaram estratégias radicalmente diferentes, e essas escolhas acabaram determinando seus destinos.
Até aquele momento, ambas possuíam capacidades técnicas extraordinárias em química fotográfica e manufatura de precisão. A diferença não estava na tecnologia. Estava na forma como decidiram utilizá-la diante do desaparecimento do mercado que sustentava seus negócios.
1. Comparação das estratégias de sobrevivência
Diante da imensa força destrutiva provocada pelo colapso do mercado de filmes fotográficos, as duas empresas adotaram posturas organizacionais (kamae) completamente diferentes.
A resposta da Kodak: colisão linear e desorientação estratégica
A Kodak, na verdade, inventou a primeira câmera digital do mundo em 1975 e possuía um vasto portfólio de patentes relacionadas à tecnologia digital. No entanto, sua reação operacional ficou para trás, levando-a, por fim, ao fracasso.
- Obsessão pelos “lucros do filme” (adaptação cognitiva tardia): Presa ao modelo de negócios extremamente lucrativo do filme fotográfico (o clássico modelo da lâmina e do aparelho de barbear), a liderança ficou paralisada pelo receio de que sua própria tecnologia digital canibalizasse seu principal mercado de filmes.
- Entrada em setores desconhecidos e fusões e aquisições malsucedidas: Durante a transição para o digital, a Kodak adquiriu um site de compartilhamento de fotografias (Ofoto), investiu na produção em massa de câmeras digitais de baixo custo e baixa margem e entrou no mercado de impressoras para consumidores. Nenhuma dessas iniciativas aproveitava sua verdadeira competência central: a química avançada. Como consequência, a empresa ficou presa a uma competição de preços feroz e consumiu enormes quantidades de capital.
- O resultado: Em 2012, a Kodak entrou com pedido de recuperação judicial sob o Capítulo 11 da legislação americana, protagonizando um dos mais emblemáticos colapsos corporativos da história.
A resposta da Fujifilm: inventário exaustivo e ascensão tecnológica (Tenkan)
Sob a liderança do presidente Shigetaka Komori, a Fujifilm aceitou o desaparecimento do filme fotográfico com realismo frio e direcionou seus ativos centrais para mercados de crescimento completamente diferentes.
- Análise da matriz tecnológica (inventário de ativos): A gestão desmontou e analisou todas as tecnologias existentes dentro da empresa, avaliando rigorosamente se poderiam ser aplicadas em novos mercados ou se deveriam permanecer nos setores tradicionais.
- Aplicação da tecnologia central em diferentes indústrias: Aproximadamente metade da composição de um filme fotográfico é formada por colágeno, utilizado para fixar uniformemente micropartículas fotossensíveis e preservar imagens por longos períodos. A Fujifilm redirecionou sua expertise em controle de colágeno e tecnologia antioxidante para o segmento premium de cuidados com a pele (healthcare) por meio da marca Astalift. Da mesma forma, canalizou suas capacidades de controle óptico e química de ultra-alta pureza para o segmento de materiais para semicondutores, e sua tecnologia de revestimentos multicamadas de filmes finos para materiais para displays LCD. A empresa migrou integralmente para mercados B2B de alto valor agregado, onde suas competências químicas proporcionavam máxima vantagem competitiva.
- O resultado: Após superar o desaparecimento completo de seu principal negócio, a Fujifilm passou por uma transformação profunda, tornando-se uma fabricante abrangente de produtos para saúde e materiais de alto desempenho, renovando continuamente seus recordes históricos de lucratividade.
2. Por que a estratégia da Fujifilm foi superior
Apesar de possuírem níveis equivalentes de competência técnica, as razões pelas quais apenas a Fujifilm sobreviveu se resumem a três pilares fundamentais:
① Ancorar-se na essência tecnológica (Core) e não na forma do produto (Form)
A Kodak definiu sua identidade em torno do produto e serviço de capturar e preservar imagens. Por isso, quando o filme fotográfico desapareceu, a empresa avançou de forma linear para áreas diretamente adjacentes à fotografia, como câmeras digitais e impressoras, entrando em colisão frontal com gigantes especializados e já consolidados, como Sony, Canon e HP, e acabou derrotada.
A Fujifilm, por sua vez, redefiniu sua identidade a partir das funções subjacentes de suas microtecnologias: síntese química avançada, nanotecnologia e revestimentos de filmes finos.
A perspectiva do Aikido: quando a forma “filme fotográfico” (a forma física de uma técnica) deixou de ser viável, a Fujifilm abandonou a forma, mas manteve firmemente seu centro de gravidade (hara), ou seja, sua competência tecnológica essencial. Com fluidez, adaptou essa capacidade para as novas formas exigidas pela época: telas LCD, semicondutores e cosméticos.
Trata-se de uma execução magistral do conceito de tenkan (girar, redirecionar, pivotar), permitindo que o vetor do ataque do adversário (a onda digital) passasse por ela, enquanto a própria energia dessa transformação era convertida em impulso interno.
② Escolher campos de batalha capazes de sustentar margens elevadas
Os mercados perseguidos pela Kodak, como câmeras digitais para consumidores e impressoras domésticas, eram altamente suscetíveis à comoditização acelerada e à competição baseada em preços baixos.
Em contraste, os segmentos escolhidos pela Fujifilm, como materiais para LCD, fotoresistentes avançados para semicondutores e serviços farmacêuticos e biotecnológicos de CDMO (Contract Development and Manufacturing Organization), pertenciam a mercados B2B de materiais de alta performance, com barreiras de entrada extremamente elevadas e difíceis de serem replicadas pelos concorrentes.
A genialidade da Fujifilm esteve em identificar, com precisão e frieza analítica, os campos de batalha onde o DNA de alta rentabilidade do negócio original de filmes fotográficos poderia ser transplantado e preservado.
③ Entrada direta rápida e corajosa (Irimi) e respeito aos limites de tempo
O presidente Shigetaka Komori calculou corretamente a janela operacional disponível, compreendendo que o mercado de filmes fotográficos tinha apenas mais alguns anos de vida.
Para evitar desperdiçar tempo insistindo exclusivamente no desenvolvimento interno, exatamente a armadilha que capturou a Kodak, ele direcionou grandes volumes de capital para adquirir imediatamente, por meio de fusões e aquisições agressivas, as competências e ativos que faltavam à empresa.
Posteriormente, integrou esses ativos externos às equipes de engenharia que ainda estavam fortemente focadas para dentro da organização, utilizando como plataforma os Laboratórios Avançados de Pesquisa (Advanced Research Laboratories).
Ao transformar a organização mais rapidamente do que a velocidade da mudança do mercado, Komori demonstrou um nível excepcional de determinação e capacidade decisória.
A obra-prima da gestão
É evidente que, quando sua tecnologia de ponta perdeu subitamente a viabilidade comercial, os engenheiros de ambas as empresas ficaram completamente desorientados. Em qualquer organização, quando o mercado de um produto principal desaparece, é inevitável que o líder da equipe se angustie diante da pergunta: qual deve ser o próximo comando?
O presidente Shigetaka Komori concebeu um processo que mobilizou cerca de mil pesquisadores que estavam fortemente confinados em silos autossuficientes, empurrando-os, literalmente, para mercados totalmente desconhecidos, como cosméticos e materiais para semicondutores.
Cientistas e pesquisadores constituem um grupo singular. Não é possível despertar sua motivação apenas ameaçando-os com números, anunciando crises corporativas ou exigindo mais receita. Em momentos de crise, é quase certo que a moral desses profissionais já esteja abalada. Em meio a esse cenário, Komori manteve sua serenidade interior e implementou quatro etapas cuidadosamente planejadas para reacender o orgulho e a curiosidade das equipes técnicas, alterando seu comportamento de forma sistemática.
A base do problema: enfrentando o orgulho dos engenheiros e a Síndrome NIH
Os pesquisadores da Fujifilm possuíam um nível extraordinariamente elevado de orgulho profissional, fundamentado no fato de terem construído com as próprias mãos algumas das melhores tecnologias químicas e de engenharia de precisão do mundo.
Como consequência, surgiu uma forte resistência psicológica à adoção de tecnologias externas para criar novos mercados. A percepção predominante entre os profissionais era:
“Nossa tecnologia é superior.”
ou
“Por que deveríamos usar a base construída por outros para travar as nossas batalhas?”
Esse comportamento manifestava uma intensa Síndrome NIH (Not Invented Here), a tendência organizacional de subvalorizar tecnologias que não foram desenvolvidas internamente.
Etapa 1: Materializar as armas por meio de um inventário tecnológico exaustivo
Ao assumir a presidência, Komori determinou que todas as barreiras entre os silos fossem derrubadas e ordenou uma auditoria completa para catalogar todas as tecnologias existentes na Fujifilm. Esse processo ficou conhecido como a Análise da Matriz Tecnológica.
- A tática: os próprios pesquisadores tiveram que participar de discussões aprofundadas e documentar exatamente como suas competências específicas, como controle de micropartículas, síntese orgânica e ótica, poderiam ser aplicadas a setores globais além da fotografia.
- A mudança de comportamento: os pesquisadores, que estavam convencidos de que o fim dos filmes significava também o fim de suas carreiras, passaram a perceber que aquilo que possuíam não era apenas “tecnologia fotográfica”, mas um conjunto de ferramentas tecnológicas poderosas e versáteis, aplicáveis a praticamente qualquer setor industrial avançado.
Esse foi o primeiro momento de transformação. Pela primeira vez, eles reconheceram a força ancorada em seu próprio centro (hara).
Etapa 2: eliminar a possibilidade de recuo por meio da transferência forçada para novos campos de batalha
Depois de provocar uma mudança de mentalidade, Komori reorganizou a estrutura da empresa para impedir que os pesquisadores retornassem aos antigos silos.
Sabendo que dificilmente migrariam espontaneamente para novos mercados, ele os colocou fisicamente em ambientes onde a adaptação não era uma escolha, mas uma necessidade.
- A tática: à medida que a produção de filmes fotográficos diminuía, ele promoveu uma ampla redistribuição compulsória de talentos, transferindo pesquisadores de elite das áreas de química e física para equipes recém-criadas em negócios ainda não comprovados, como Ciências da Vida (cosméticos e suplementos) e Materiais Eletrônicos (materiais para semicondutores).
- A mudança de comportamento: profissionais que haviam passado décadas estudando qualidade de imagem em filmes fotográficos passaram, de repente, a trabalhar com métricas de penetração cutânea e circuitos microscópicos de wafers semicondutores.
Embora essa sincronização forçada tenha gerado enorme atrito e confusão inicial, o contato com problemas intelectuais concretos e complexos reativou imediatamente a curiosidade natural e o espírito competitivo dos pesquisadores.
Etapa 3: derrubar os silos físicos e sincronizar diretamente a organização com o mercado por meio dos Advanced Research Laboratories
A criação dos Advanced Research Laboratories, em 2006, não foi uma simples modernização de escritórios. Seu objetivo explícito era a eliminação forçada dos silos organizacionais.
- A tática: a administração não apenas reuniu pesquisadores de diferentes unidades de negócio em um mesmo espaço aberto. Ela também os colocou em contato direto com a voz real dos clientes e do mercado.
Pesquisadores que antes desenvolviam produtos apenas com base em especificações transmitidas por marketing ou vendas passaram a sentar-se à mesa para discutir diretamente com engenheiros de empresas como Intel e TSMC, além de líderes de desenvolvimento de grandes grupos do setor de cosméticos.
- A mudança de comportamento: os cientistas foram confrontados com a enorme distância entre os indicadores de qualidade que valorizavam dentro dos silos e as exigências reais do mercado em termos de velocidade, custo e integração entre diferentes áreas.
A compreensão de que sua tecnologia brilhante seria inútil se não fosse capaz de se harmonizar com a energia do mercado (awase) passou a fazer parte permanente de sua forma de pensar.
Etapa 4: o enraizamento absoluto do líder (Fudoshin) e a absorção de todo o risco estratégico
Quando engenheiros são desafiados a atuar em mercados desconhecidos, o maior freio psicológico costuma ser o medo do fracasso e da responsabilização profissional.
Na cultura corporativa japonesa tradicional, fracassar em uma nova iniciativa muitas vezes significava o fim da carreira.
Komori eliminou esse bloqueio por meio de sua própria postura.
- A tática: durante toda a execução do programa VISION75, enquanto autorizava fusões, aquisições bilionárias e investimentos radicais em novos negócios, Komori repetia uma mensagem clara:
“Eu assumo total responsabilidade por cada decisão tomada. Confiem na excelência da tecnologia que vocês desenvolveram e lutem com tudo o que têm nesses novos campos de batalha.”
E ele cumpriu essa promessa. Mesmo quando surgiam sinais iniciais de fracasso, evitava punir as equipes da linha de frente, concentrando-se em fornecer correções de rumo rápidas e objetivas.
- A mudança de comportamento: como o principal executivo atuava como um escudo inabalável, uma perfeita manifestação do fudoshin (mente inabalável), os engenheiros ficaram livres das disputas políticas internas e do medo de errar.
Pela primeira vez, puderam direcionar 100% de sua energia para gerar avanços tecnológicos nos novos mercados.
A essência da transformação estratégica
As medidas adotadas por Komori jamais tiveram como objetivo repreender friamente seus pesquisadores ou abandoná-los à própria sorte.
- Motivação interna: ele potencializou a motivação intrínseca das equipes ao reconhecer e validar seu orgulho profissional:
“Sua tecnologia continua sendo a melhor do mundo.” - Pressão do ambiente: ele eliminou as estruturas de proteção que mantinham os pesquisadores presos ao passado ao afirmar:
“Mas o veículo chamado filme fotográfico desapareceu. Agora avançamos para um novo campo de batalha.” - Segurança psicológica: ele assumiu o risco da transformação:
“Eu assumo sozinho a responsabilidade pelo fracasso.”
Ao capturar a poderosa energia contida no orgulho técnico dos pesquisadores e redirecionar esse vetor de forma harmoniosa para acompanhar uma mudança de mercado extremamente turbulenta, a Fujifilm conseguiu transformar toda a sua comunidade científica em uma força de linha de frente voltada à inovação aberta.
No fim das contas, a diferença de destino entre esses dois gigantes globais não foi determinada por uma disparidade de competência técnica, mas por uma profunda diferença na filosofia de liderança. Mais especificamente, pela capacidade de abstrair sua força essencial e, ao mesmo tempo, manter absoluta fluidez diante da mudança.
A Fujifilm hoje
Hoje, o desempenho financeiro da Fujifilm (Fujifilm Holdings) é excepcionalmente sólido. A empresa vive uma verdadeira “era de ouro”, registrando continuamente novos recordes de resultados, algo notável para uma organização que, em determinado momento, enfrentou uma crise existencial provocada pelo desaparecimento quase total do mercado de filmes fotográficos.
Apoiada nas bases da chamada “Segunda Fundação” estabelecida por Shigetaka Komori, a companhia opera atualmente sob a liderança do presidente Teiichi Goto. Sob sua direção, investimentos agressivos em crescimento e uma estratégia de gestão de portfólio orientada à rentabilidade vêm funcionando de maneira extremamente eficaz.
