Mudar quando tudo vai mal é quase uma obrigação. O difícil mesmo é mudar quando a versão atual continua funcionando.
Essas frases vieram de uma conversa sobre carreira, mas refletem o que vejo acontecer com frequência em programas de parceiros. As escolhas só são revisadas quando os números caem ou algo drástico acontece, e aí a oportunidade de agir pode ter passado.
Vivi essa escolha também na minha carreira. Depois de mais de 25 anos como executiva, eu poderia continuar em uma trajetória que ainda funcionava. A decisão de construir um portfólio de conselhos, investimentos e empreendedorismo não veio de uma crise, mas da percepção de que o modelo que havia me trazido até ali já não correspondia integralmente à forma como eu queria gerar impacto na etapa seguinte.
Passei grande parte destes anos olhando para estruturas de máquinas de crescimento em empresas de tecnologia de diferentes portes, começando na Microsoft, depois na RDStation. Nelas os ecossistemas eram centrais no negócio e acabaram virando parte do meu “DNA”.
Nesse tempo, me deparei com muitos programas de parceiros que pareciam estar funcionando bem. Parceiros ativos, receita entrando, processos estruturados. Mas “funcionando” com relação ao quê? Pensando no que a empresa era alguns anos atrás? Ou para onde ela precisa chegar nos próximos seis meses? Quase ninguém faz essa pergunta e, como consequência, o programa fica parado no tempo enquanto o resto da empresa evolui – e rápido.
Se pensarmos pelo aspecto de produto em uma empresa, ele nunca termina de ser feito. Product-market fit e go-to-market fit não são conquistas definitivas. O mercado, o produto e o comportamento do cliente continuam mudando. Mas grande parte das empresas tende a preservar o programa de parceiros exatamente como ele foi desenhado no início. Isso acontece porque a receita atual mascara a perda gradual de aderência à estratégia.
Já vi reestruturações acontecerem porque alguém na liderança teve a coragem de assumir que parceiros seguiam gerando receita, mas não estavam preparados para o próximo estágio da empresa. Antes de discutir quem são os parceiros ideais, a liderança precisa dar um passo atrás e revisitar a estratégia da empresa, para depois responder à pergunta de quem são os parceiros ideais.
Vou dar um exemplo concreto do que já vi acontecer. Chegou um momento em que começamos a avaliar o painel de um programa de parceiros. À primeira vista, tudo parecia bem, com parceiros ativos e receita entrando, mas quando olhamos com mais profundidade, a conta não fechava, e quase fazia sentido ter mais gente atuando diretamente. Foi necessário olhar tudo novamente, desde o perfil do parceiro ideal, aquele que ficava engajado ao longo do tempo, até comissões, níveis do programa e quantas pessoas havia na equipe. No fim, o programa estava gerando receita, mas menos do que deveria. E foi necessário olhar para a arquitetura da máquina de forma sistêmica — o que, anos depois, foi a semente para Nara e eu transformarmos este sistema no Método Octo.
Eu brinco que não tenho absolutamente nada contra usar parcerias para geração de demanda, só que é muito limitante você pensar em parceiros como canais transacionais. É uma forma de o parceiro poder ganhar dinheiro fazendo uma transação. Mas há diversas outras formas de o parceiro gerar valor ao longo da jornada do cliente. E quando o programa fica preso apenas nisso, a receita que entra todo mês cria uma ilusão de estabilidade, até o momento em que você percebe que está crescendo devagar demais, e que novos competidores estão escalando mais rápido, porque o modelo de distribuição que você tem não serve mais para o produto que vende hoje.
Antes de tentar acelerar o que já existe, se pergunte:
Se estivéssemos desenhando esse ecossistema do zero hoje, com o mercado, o produto e os objetivos atuais, seria exatamente esse programa?
Na minha experiência, a resposta costuma ser não. Por isso, é preciso voltar ao início e se questionar por que você quer ter parceiros. Muitas empresas montam estratégias de parcerias porque acham que o parceiro vai resolver problemas que elas mesmas não conseguiram resolver, como gerar demanda, ativar clientes ou penetrar em novos mercados. O raciocínio parece fazer sentido: se eu não consigo fazer bem, vou passar isso para um parceiro que tem mais acesso, mais credibilidade, mais capilaridade.
Só que não funciona bem assim. Se você não tem clareza do que funciona no seu próprio modelo, não tem processo validado, não sabe o que medir, o parceiro não vai descobrir isso por você. Você não está passando uma oportunidade para a frente, está criando um problema em escala. Porque agora, em vez de um time confuso, você tem dez parceiros confusos, cada um fazendo do jeito dele, sem governança, sem resultado previsível.
Outras perguntas seguem:
Qual era o objetivo original do programa? Geração de demanda? Expansão geográfica? Onboarding de clientes? Muitas vezes o programa nasceu para resolver A, mas hoje a empresa precisa de B.
Se o perfil do cliente ideal mudou, o perfil do parceiro ideal mudou também.
E aí, aqueles parceiros que não estão conseguindo performar bem acabam atraindo mais atenção do que aqueles que precisariam. A gente gasta energia demais tentando reativar quem nunca vai se engajar e pouca energia desenvolvendo quem já está gerando resultado.
Nossos parceiros estão ganhando dinheiro? Existe uma equação de valor clara para o parceiro?
Não é o que eu ganho, é como nós ganhamos agregando valor para o cliente. Se o parceiro não prospera, ele some, e você fica com um programa cheio de cadastros inativos. E, claro, você nunca pode pensar só no parceiro, você tem que pensar no valor gerado para o cliente também, e antes de qualquer coisa.
É preciso analisar o que mudou no produto ou go-to-market que ainda não refletiu no programa de parceiros. Lançou produto novo? Mudou o pricing? Entrou em novo segmento? O programa de parceiros acompanhou ou continuou igual?
Essas perguntas te forçam a olhar para o que está funcionando no papel, mas não está escalando, ou está escalando na direção errada.
Avalie onde a execução está travando sem parar a operação. Construa uma visão econômica específica do ecossistema, com custos, incentivos, receitas e margem de contribuição para a operação indireta.
E o momento de fazer essa revisão é agora. A inteligência artificial tende a reduzir o tempo necessário para desenvolver produtos, reproduzir funcionalidades e executar táticas comerciais. Nesse cenário, a diferenciação não estará apenas no produto, mas também nas relações, nos dados, nos fluxos de trabalho e nas capacidades construídas ao redor dele. Um ecossistema consistente leva tempo para ser formado – e a beleza é que não pode ser copiado da noite para o dia.
