Desde os primeiros relatórios do Fórum Econômico Mundial sobre o futuro do trabalho, profissionais e organizações entendem que seus conhecimentos e habilidades não são mais suficientes para os desafios que surgem – sobretudo com a transformação digital. Foi dada a largada para uma corrida por reskilling e upskilling da força de trabalho, endossada pelo conceito “lifelong learning”, o aprender por toda a vida. As organizações investem na requalificação do corpo funcional com foco em aumentar sua receita e lucro, buscando antecipar as famosas competências para o futuro.
E os funcionários? Eles andam bem inseguros. No estudo global Esperanças e temores 2021, da consultoria PwC, de abril de 2021, os 32,5 mil entrevistados demonstraram receio quanto à segurança de estarem empregados: 60% acreditam que a automação irá colocar muitos empregos em risco, 56% acham que haverá poucos empregos estáveis e de longo prazo no futuro, e 48% entendem que o emprego como o conhecemos desaparecerá. E 39% creem que seu trabalho ficará obsoleto em cinco anos.
Os colaboradores sentem que devem adquirir novas habilidades, mas também sofrem. Afinal, a incumbência de estudar o tempo todo se soma a reuniões, entregas, demandas, família etc.
É a capacidade! A pressão anda exagerada. Alex Bretas, referência em aprendizagem autodirigida e lifelong learning, relata ter ouvido, de pelo menos dois executivos diferentes, a seguinte afirmação: “Queremos que as pessoas da nossa empresa entendam que elas estão aprendendo o tempo todo, em todo lugar”. Para ele, essa é uma concepção equivocada do que seja lifelong learning. “A pessoa deve ser capaz de aprender ao longo de toda a vida, isto sim – seja de maneira intencional, buscando e criando oportunidades de aprendizado, ou incidental, aproveitando as oportunidades de aprendizado que aparecem. Mas não significa ter que aprender todas as horas do dia ao longo da vida”, explica ele.
você define. Adotar abordagens heterodirigidas – quando o que será aprendido é definido por outra pessoa – no desenvolvimento da força de trabalho ainda é bem comum, mas entra em contradição com a própria visão das empresas sobre quais habilidades desejam que os colaboradores apresentem para lidar com os desafios do futuro do trabalho. Afinal, no último relatório The future of jobs do Fórum Econômico Mundial, “aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem” foi a soft skill mais demandada pelas organizações no Brasil e a segunda em todo o mundo.
Angela Cidrão, head de soluções educacionais da Kaptiva, consultoria de treinamento e desenvolvimento, reconhece que o mercado ainda busca por opções mais heterodirigidas. “Ainda há quem queira entregar treinamentos sem uma verdadeira associação com os objetivos mais estratégicos”, avalia. “O investimento se perde e as pessoas acabam desmotivadas.”
No entanto, é crescente o interesse das organizações por abordagens que valorizem a aprendizagem ativa e o protagonismo dos colaboradores. “Um exemplo são as jornadas que abrem espaço para a autodireção, nas quais a empresa incentiva também a colaboração, os valores compartilhados, a troca de conhecimento, estabelecendo parâmetros alinhados com a estratégia”, explica Cidrão. Essa estratégia foi adotada recentemente, por exemplo, pela Celepar, em sua universidade corporativa.
As organizações que adotam modelos inovadores de aprendizagem ativa têm colhido benefícios indiretos importantes, como desenvolvimento de espaços de segurança psicológica, ganho de colaboração, alinhamento dos times ao propósito da organização, engajamento, entre outros.
É o que está acontecendo na CCLi Consultoria Linguística. Lá, o plano de desenvolvimento é estabelecido em um diálogo entre as lideranças – que assumem o chapéu de mentores – e os colaboradores, a partir do domínio destes quanto à proposta de valor e visão estratégica da empresa. Para facilitar essa compreensão, eles contam com uma ferramenta, o Mapa de Navegação.
“Criamos esse mapa para manter todos na equipe orientados ao nosso propósito, independentemente da função, e está estruturado em três dimensões: competências técnicas, comportamentais essenciais e resultados”, explica Daniel Rodrigues, fundador da empresa.
E como se dá o protagonismo? “A partir do mapa, cada colaborador cria sua bússola, um documento com os pontos de desenvolvimento e as ações que irá colocar em prática, com o apoio de mentorias”, explica Gabriela Imbernon Pereira, gerente pedagógica da CCLi. Rafael Alves, gerente de atendimento e vendas da CCLi, complementa: “Com o mapa, o colaborador se torna construtor de conhecimento, e temos muito conhecimento aqui dentro”. A empresa registra baixíssimo turnover, sendo que um terço da equipe tem mais de dez anos de casa, outro terço tem entre cinco e dez anos.
Aprendizagem ágil. Outra abordagem alinhada com uma realidade dinâmica e imprevisível é a da aprendizagem ágil. “É um modelo que permite criar uma cultura intencional de aprendizagem dentro de uma estrutura autogerida, exercitando pedidos e ofertas que são feitos pelos próprios participantes”, explica Marcos Arthur, sócio da 42formas, consultoria que desenvolveu o conceito de núcleo aprendizagem ágil (NA2) em conjunto com a ALC São Paulo (ALC é o acrônimo em inglês para centro de aprendizagem ágil). Trata-se de um modelo adaptável a diversos perfis de empresas. “Não é preciso muito para começar um NA2. O conhecimento vem dos participantes, e a organização apoia com infraestrutura e, principalmente, liberando o tempo do colaborador”, explica Marcos Arthur.
O NA2 foi adotado como estrutura de treinamento pela Concert, empresa mineira de serviços de tecnologia, em outubro de 2020, demandada pelos próprios colaboradores por mais ações de desenvolvimento. O sinal foram os indicadores da pesquisa da consultoria Great Place To Work (GPTW), que analisa as melhores empresas para trabalhar. Eles mostravam a aprendizagem como um dos gaps da empresa na satisfação interna. “Até o NA2, não tínhamos treinamento estruturado, apenas ações isoladas”, reconhece Juliana Teixeira, gerente de transformação digital da Concert.
O NA2 foi adotado com rapidez. Para Teixeira, a cultura da organização facilitou a adoção da aprendizagem ágil. “Ajudaram o fato de a Concert ter uma cultura ágil muito forte em vários de seus rituais e, também, a não obrigatoriedade de fazer as coisas”, acredita ela. Ainda assim, a aprendizagem ágil abrangeu praticamente a empresa inteira. “Criamos por squads em ciclos, começando por 12 pessoas, até que, depois de um tempo, o projeto integrou a empresa inteira”, explica Marcella Leite, responsável pela área de comunicação interna.
Depois de um ano, os resultados são consistentes. “O núcleo se transformou em um ambiente de relacionamento entre os times. E 90% dos colaboradores viram a iniciativa como um espaço de interação e também de aprendizagem”, destaca Teixeira. Com relação ao índice no GPTW, a pontuação em treinamento e desenvolvimento pulou de 63 pontos em 2020 para 82 em 2021. O desafio da Concert, agora, é uma nova etapa de maturidade do núcleo, em resposta à nova configuração organizacional – a empresa agora passa a ser dividida em quatro unidades de negócios, cada qual com sua cultura.
Aprender tem de dar alegria, não gerar tensão nas pessoas. (Re)descobrir o prazer de desenvolver e exercer essa capacidade não é tão difícil – e as empresas podem ajudar. Muito.
A força da autoliderança
Ela é a jangada que flutua nas ondas do mar turbulento da vida | por Eduardo Farah
Quando as mudanças se tornam desafiadoras e frequentes, a autoliderança nos permite vencer o mar turbulento dentro de nós. É a capacidade de liderar a si mesmo, de decidir de maneira equilibrada e a partir de todo seu potencial, com consciência da realidade (pessoal e geral) e sobre o que realmente é preciso naquele momento (prioridade). É aprender a escolher e agir de forma positiva.
Crenças, condicionamentos, idealizações, medo, orgulho, raiva, rigidez, obstinação, procrastinação, entre muitos outros, embaçam nossa visão e nos mantêm apegados a formas de fazer as coisas, dificultando o exercício da autoliderança. Por isso, o processo para exercê-la passa por autoconhecimento profundo – um pré-requisito essencial, assim como o é para a liderança autêntica, conforme Bill George e William Gardner apontam. Também é fundamental desenvolver atenção e auto-observação.
Autoconhecimento. Você quer ter clareza do que precisa e quer, de sua direção e do propósito real, do que o conecta com o positivo, com o importante e com outros aspectos e emoções positivas? Saiba que esse caminhar (só) precisa que você ative alguns poucos valores. Eis três: (1) coragem, para seguir e agir; (2) autorresponsabilidade, para assumir ser 100% responsável pelo que lhe acontece;
e (3) integridade, para alinhar pensamento, sentimento, palavra e ação. Assim, você vai entender mais de si, da realidade, dos nexos causais e criar um caminho para desconstruir e construir, desaprender e aprender, soltar e viver com mais alegria e bem-estar – mesmo em meio a desafios. Que caminho você escolheu hoje?
Eduardo Farah é consultor de desenvolvimento humano e faz o programa Lacee, voltado à autoliderança.
