Há alguns anos, acompanhando organizações em processos de transformação, comecei a perceber que uma mesma inquietação aparecia repetidamente, ainda que sob nomes diferentes. Como consultora de cultura organizacional, mentora de C-levels, professora e pesquisadora, participo de discussões sobre liderança, transformação digital, inteligência artificial, desenvolvimento de pessoas e estratégia e, embora esses temas pareçam pertencer a campos distintos, cada vez mais tenho a impressão de que todos convergem para uma mesma pergunta: por que liderar pessoas se tornou muito mais complexo do que há poucos anos?
Durante algum tempo, a transformação digital, acelerada pelo avanço da inteligência artificial, pareceu explicar boa parte dessa complexidade. Quanto mais acompanhava organizações vivendo esses processos, porém, mais percebia que a tecnologia era apenas parte da história. Um contexto mais amplo alterava silenciosamente a forma como as pessoas interpretavam o trabalho, construíam expectativas sobre o futuro e se relacionavam. Dessa inquietação nasceu uma reflexão que hoje orienta minha pesquisa e prática profissional: as grandes transformações do mundo atravessam as organizações, impactam sua cultura e influenciam comportamentos e formas de trabalhar.
Essa percepção ampliou a forma como eu mesma compreendia a cultura organizacional. Valores, símbolos, rituais, histórias e comportamentos compartilhados continuam essenciais para entendêla, mas hoje me parece igualmente importante observar como ela atua na interpretação coletiva do contexto. A cultura também funciona como uma lente: é por meio dela que as pessoas atribuem significado ao que acontece no mundo e constroem respostas dentro das organizações. Assim, acontecimentos externos deixam de ser apenas pano de fundo e passam a participar da própria vida organizacional.
Quando o mundo entra pela porta da empresa
Foi nesse contexto que me chamou atenção o framework PLUTO, apresentado pelo IESE Business School para descrever um mundo polarizado, líquido, unilateral, tenso e omnirrelacional. O nome também faz uma alusão deliberada a Plutão, como se o ambiente atual fosse tão diferente que estivéssemos aprendendo a gerir em outro planeta. Mais do que apresentar um novo acrônimo, o conceito evidencia que a geopolítica voltou a ocupar um lugar central na dinâmica dos negócios. Conflitos internacionais, disputas tecnológicas, mudanças regulatórias e rearranjos econômicos deixaram de ser temas restritos aos governos ou aos conselhos de administração e passaram a influenciar diretamente o ambiente no qual as organizações operam.
Não por acaso, essa mudança já aparece nos principais estudos internacionais sobre gestão. O Global Risks Report 2026, publicado pelo Fórum Econômico Mundial, coloca a polarização social e os conflitos geopolíticos entre os riscos mais relevantes para os próximos anos; o Chief People Officers’ Outlook – May 2026 mostra que inteligência artificial, descompasso de competências e instabilidade geopolítica passaram a ocupar a agenda das lideranças de pessoas. Não se trata mais de um debate restrito aos conselhos ou às áreas de estratégia; esses fenômenos já chegaram às equipes e passaram a influenciar diretamente liderança, desenvolvimento humano e a cultura organizacional.
Para compreender a vida das organizações hoje, não basta olhar para a geopolítica; é preciso observar como seus efeitos as atravessam. Guerras interferem nas cadeias de suprimentos e nas percepções de estabilidade; disputas tecnológicas alteram mercados e expectativas sobre carreira e empregabilidade; a inteligência artificial redesenha processos e referências profissionais. Seu impacto mais profundo está na forma como as pessoas interpretam a realidade e tomam decisões.
Tecnologia, economia, geopolítica e comportamento integram um mesmo sistema, e os problemas chegam misturados porque o contexto já não respeita as fronteiras tradicionais da gestão.
A tecnologia inicia a mudança. A cultura decide o destino.
Sob essa perspectiva, fica mais claro por que tantas iniciativas de mudança encontram dificuldades mesmo quando a solução técnica parece correta. Ao longo dos últimos anos, acompanhei organizações que investiram em inteligência artificial, redesenharam processos e incorporaram novas tecnologias, mas descobriram que o maior desafio nunca esteve apenas na implementação. Ele surgia quando pessoas precisavam abandonar referências que lhes davam segurança, aprender novas formas de trabalhar, reconstruir sua identidade profissional e desenvolver confiança em um ambiente que mudava mais rapidamente do que conseguiam assimilar. A tecnologia iniciava a mudança; era a cultura, porém, que determinava a forma como ela seria compreendida.
A partir daí, a forma como penso a liderança também ganhou novos contornos. Embora muitas abordagens ainda coloquem o líder no centro, a liderança se constrói na relação entre quem lidera, quem escolhe seguir e o contexto. As pessoas não respondem apenas a orientações: observam comportamentos, interpretam decisões e reproduzem o que a liderança legitima na prática. Em ambientes instáveis, liderar significa menos concentrar respostas e mais sustentar coerência, construir sentido e criar caminhos coletivamente.
Nas mentorias com executivos, essa dimensão relacional aparece com clareza. As conversas podem começar nos indicadores ou nas decisões estratégicas, mas quase sempre chegam às pessoas: como manter o engajamento diante de um futuro incerto? Como desenvolver lideranças quando novas tecnologias alteram competências rapidamente? Como preservar a confiança em um ambiente mais ambíguo e polarizado? Essas questões não se resolvem apenas com ferramentas de gestão, pois envolvem expectativas, medos, vínculos e formas de interpretar o contexto. É nesse ponto que liderança e cultura se encontram: na capacidade de transformar incerteza em diálogo, aprendizagem e resposta coletiva.
A transformação digital também precisa ser compreendida para além da tecnologia. Embora ainda seja apresentada como adoção de ferramentas, sistemas e automações, ela modifica a forma como a organização pensa, decide, aprende e trabalha. Os maiores desafios surgem quando as pessoas precisam desaprender práticas, revisar sua identidade profissional, compartilhar conhecimento de outras formas e reconstruir relações de confiança. Essa relação está no centro da minha pesquisa de doutorado: toda transformação digital possui uma dimensão cultural que condiciona como será compreendida, incorporada e sustentada.
Na literatura, essa compreensão dialoga com Edgar Schein, referência em cultura organizacional, e com Geert Hofstede, psicólogo social pioneiro nos estudos interculturais. No Brasil, aproximase das pesquisas de Betânia Tanure de Barros e Marco Aurélio Spyer Prates, autores de O estilo brasileiro de administrar. Por caminhos distintos, esses estudos mostram que as organizações não existem isoladas da sociedade: o ambiente externo participa de suas relações, escolhas e comportamentos cotidianos.
Liderar quando ninguém tem todas as respostas
Se o ambiente externo participa cada vez mais diretamente da vida organizacional, a resiliência não pode ser compreendida apenas como rapidez para reagir a crises, adaptar processos ou reorganizar estruturas. Tudo isso continua importante, mas é a cultura que define se uma organização conseguirá aprender, dialogar e preservar a confiança quando as respostas deixam de ser evidentes. Tecnologia, estratégia e planos de contingência oferecem suporte, mas sem pessoas capazes de interpretar o cenário e construir respostas coletivas, a organização permanece vulnerável.
É justamente nessa capacidade de aprender, dialogar e preservar a confiança que a segurança psicológica se torna estratégica. Amplamente estudado por Amy Edmondson, referência mundial no tema, o conceito descreve ambientes nos quais as pessoas podem fazer perguntas, admitir erros, manifestar dúvidas e discordar sem medo de humilhação ou retaliação. Isso não significa eliminar conflitos ou produzir concordância permanente. Em contextos mais polarizados, significa preservar a capacidade de conviver com diferenças sem transformar toda divergência em ruptura. É essa qualidade das conversas que sustenta a aprendizagem, a inovação e a construção de respostas coletivas quando ninguém possui todas as respostas.
A cultura organizacional sempre me instigou justamente porque, quanto mais a estudamos, mais percebemos sua complexidade. Ela continua sendo fundamental para explicar por que organizações, mesmo diante de desafios semelhantes, funcionam e respondem de maneiras tão diferentes. Meus estudos e pesquisas foram acrescentando novas camadas a essa compreensão e dando forma a uma ideia que hoje consigo expressar com mais clareza: a cultura não está apenas nos valores declarados, mas nas respostas cotidianas que revelam o que é permitido, reconhecido ou silenciado. Ela aparece quando alguém admite um erro, questiona uma decisão, propõe uma alternativa ou sinaliza um risco – e, principalmente, na forma como a organização reage. É nesse cotidiano que a liderança transforma valores em referências concretas, por meio daquilo que recompensa, tolera ou corrige.
Talvez essa seja a principal diferença do momento que estamos vivendo. Durante muito tempo, imaginamos que guerras, crises econômicas, disputas entre países ou avanços tecnológicos fossem acontecimentos externos aos quais as organizações precisavam apenas reagir. Hoje, parece mais adequado dizer que esses fenômenos atravessam diariamente a vida das empresas porque atravessam, antes de tudo, as pessoas que trabalham nelas. Nesse contexto, compreender e gerir a cultura organizacional é, cada vez mais, uma das competências estratégicas mais importantes da liderança contemporânea. Se o framework PLUTO nos ajuda a compreender a reorganização das relações econômicas, políticas e tecnológicas, a pergunta mais importante para quem lidera organizações talvez seja outra: que tipo de cultura estamos construindo para atravessar esse cenário?
Compartilhar:
