Apesar dos avanços observados nos últimos anos, ainda existe um equívoco recorrente no setor de engenharia e construção: tratar o BIM (Building Information Management) como um objetivo em si, e não como parte de uma estratégia mais ampla de transformação do negócio.
Em muitas organizações, a metodologia continua restrita a um departamento especializado, responsável por desenvolver modelos, conduzir projetos piloto e disseminar boas práticas, enquanto o restante da empresa mantém processos, estruturas de gestão e formas de tomada de decisão praticamente inalteradas.
O resultado costuma ser previsível. O BIM passa a gerar ganhos pontuais, alguns casos de sucesso e até reconhecimento no mercado, mas não consegue produzir mudanças estruturais na forma como a empresa opera. A metodologia permanece como uma iniciativa paralela, sem influência efetiva sobre a estratégia corporativa, a gestão da informação ou a integração entre as áreas.
Esse cenário não é exclusivo da engenharia. Diversos setores já enfrentaram o mesmo desafio ao tentar conduzir iniciativas de inovação sem transformar o modelo de negócio. Um dos exemplos mais emblemáticos é apresentado pelo professor Davi Rogers em seu livro Transformação Digital 2, ao analisar a trajetória do The New York Times, que fo um caso de fracasso no que chamamos hoje de Digital Transformation (DX).
Nesse exemplo, temos a iniciativa da transformação realizada pelo executivo chefe da empresa, que criou uma divisão para comandar os esforços de transformação digital. Na ocasião, ele contratou um executivo experiente de mercado para dirigi-la, além de uma equipe com os melhores profissionais da área, iniciativa que rendeu projetos de destaque, contando até mesmo com premiações, como o Prêmio Pulitzer com a matéria “Snow Fall”, que narrou a avalanche de neve na cidade de Washington, ocorrida em 2012, de forma inédita ao integrar recursos de áudio e design.
Um ponto de atenção neste caso é que, neste departamento, os projetos de DX ficaram separados da produção diária do jornal, funcionando como uma ilha de inovação. Na ocasião, havia também o pensamento de que a transformação digital era sinônimo de digitalização, o que levou ao desenvolvimento de projetos como a digitalização dos arquivos e a criação de versões digitais dos produtos legados e analógicos.
Num segundo momento, houve um esforço na integração, experimentando novas tecnologias, como mídias sociais, realidade virtual e chatbots, mas sem uma visão estratégica da transformação digital, sem a disciplina de avaliar, abortar ou pivotar os diversos projetos piloto.
Mesmo com essas iniciativas ocorrendo, a estrutura organizacional legada não mudou, não havia, por exemplo, o uso de dados para tomar decisões e, por isso, todo o esforço da transformação digital acabou ficando marginal e sem real impacto. Com o tempo, a visão de se manter a operação da forma tradicional prevaleceu, os talentos digitais foram saindo da empresa, assim como seus resultados, que foram sendo esmagados pela concorrência.
Ao ler este caso, é impossível não fazer um paralelo com as iniciativas de BIM dentro das empresas de engenharia. Muitas organizações já provaram que conseguem modelar melhor, produzir projetos de qualidade e até conquistar reconhecimento pelo uso da metodologia. O desafio, porém, nunca foi implantar o BIM, mas incorporá-lo à estratégia da empresa. Enquanto ele continuar restrito a um departamento, ou uma ilha, como fez o The New York Times, dificilmente produzirá mudanças estruturais na forma como o negócio opera e gera valor.
O princípio de tudo é entender que os especialistas em BIM devem executar a transformação, mas não podem conduzi-la sozinhos. A pergunta que toda liderança deveria responder é: o BIM ainda é um projeto da sua empresa ou já se tornou parte da estratégia de negócio?
