Em setembro de 1984, Garry Kasparov e Anatoly Karpov sentaram-se frente a frente para disputar o título mundial de xadrez. Seria campeão quem vencesse seis partidas primeiro.
Quase cinco meses depois, 48 partidas haviam sido jogadas. Quarenta terminaram empatadas. E o match foi interrompido sem vencedor.
Figura 1. Kasparov e Karpov no Campeonato Mundial de Xadrez de 1985, a revanche após o match interrompido de 1984 (fonte: Wikipedia).
O mesmo tabuleiro. As mesmas regras. As mesmas informações sobre cada posição.
E, ainda assim, nenhum deles conseguiu transformar sua forma de jogar em uma superioridade conclusiva sobre o outro.
Nas empresas, raramente jogamos 48 partidas. Mas conhecemos bem essa sensação.
O conselho de administração estava reunido havia quase três horas. Na pauta, uma única decisão: entrar ou não, nos próximos doze meses, em um novo mercado na Ásia.
Todos haviam lido o mesmo material: estudo de mercado, projeções financeiras, análise regulatória.
Mesmo assim, a discussão não avançava.
O CEO defendia entrar rapidamente, antes que a janela de oportunidade se fechasse. Uma conselheira independente insistia que, sem parceiros locais legítimos, a empresa chegaria rápido, mas chegaria sozinha. O diretor jurídico concentrava-se no risco reputacional. O representante do acionista majoritário queria saber quanta liberdade a empresa perderia para mudar de rumo no futuro.
No final, o presidente do conselho fez o que muitos líderes fazem nesses momentos: pediu mais dados. A decisão ficaria para a reunião seguinte.
Parece prudente.
Mas e se o problema nunca tivesse sido a falta de informação?
No artigo anterior, discuti como organizações decidem o que enxergar. Este trata do passo seguinte: o que acontece quando todos já enxergam a mesma coisa e, ainda assim, discordam.
Nas organizações, a discordância costuma ser tratada como um sintoma. Sinal de que falta alinhamento, de que alguém não entendeu a estratégia, de que existe resistência à mudança.
A partir desse diagnóstico, as soluções parecem óbvias.
Mais dados.
Mais alinhamento.
Ou, quando nada disso funciona, mais autoridade.
Por trás dessas respostas existe uma premissa raramente questionada: a de que pessoas competentes, diante das mesmas informações, deveriam chegar às mesmas conclusões.
Em problemas simples, essa premissa funciona. Quando a pergunta tem uma resposta verificável, mais informação costuma aproximar posições.
Em problemas complexos, não.
Isso não é apenas uma intuição tirada do xadrez. Uma meta-análise publicada online em 2025 no Journal of Applied Psychology, por pesquisadores ligados à University of Illinois Chicago, à Hong Kong Polytechnic University e à London School of Economics, revisitou décadas de estudos sobre conflito em equipes. O resultado contraria a ideia popular de que divergir melhora automaticamente as decisões: em média, conflitos de tarefa, relacionamento, processo e status estão associados a desempenho inferior. Mas os pesquisadores encontraram também diferenças importantes entre contextos, explicadas em parte por fatores como a cultura nacional e as características das equipes. A divergência, portanto, não produz valor por si só. Sua relação com o desempenho varia conforme o contexto – o que torna ainda mais importante compreender a natureza do conflito antes de tentar administrá-lo.
Decisões como entrar em um novo mercado, conduzir uma fusão ou definir o ritmo de uma transformação envolvem incerteza, valores concorrentes e consequências que só se revelarão com o tempo. Nesses casos, mais informação nem sempre produz convergência. Às vezes, produz apenas argumentos mais sofisticados para as mesmas posições.
Foi o que aconteceu naquele match de 1984.
Kasparov valorizava iniciativa, dinamismo e pressão. Karpov tornou-se conhecido pelo controle posicional, pela precisão e pela capacidade de restringir progressivamente as opções do adversário.
A diferença não estava na informação disponível sobre o tabuleiro.
Estava nos critérios utilizados para avaliar uma posição.
O que para um representava a oportunidade de tomar a iniciativa, para o outro podia significar exposição desnecessária. Ambos podiam analisar corretamente a mesma posição e, ainda assim, preferir caminhos distintos.
Excelência não elimina a divergência. Muitas vezes, apenas torna mais sofisticados os critérios que a produzem.
O mesmo vale fora do tabuleiro. Ao assistir aos debates televisivos entre William F. Buckley Jr. e Gore Vidal, realizados durante as convenções presidenciais americanas de 1968 (recomendo fortemente assistir ao filme “Best of Enemies“), o que chama atenção não é a falta de preparo. Ambos dominavam os temas e argumentavam com brilho. Ainda assim, partiam de premissas tão diferentes sobre o que era desejável, legítimo ou ameaçador que muitas vezes pareciam responder a perguntas distintas.
Figura 2. William F. Buckley Jr. e Gore Vidal em 1968 (imagem do documentário “Best of Enemies”, 2015).
Se Kasparov e Karpov divergiam sobre como avaliar uma posição, Buckley e Vidal divergiam em uma camada mais profunda: a dos valores. E ali se vê também o risco. Quando os critérios e valores em conflito deixam de ser explicitados, aumenta o risco de que a discordância migre das ideias para as pessoas. Em um dos encontros, a divergência acabou ultrapassando as ideias e se transformou em ataque pessoal, ao vivo.
Nas organizações, muitas divergências funcionam da mesma maneira. Não por teimosia, mas porque as pessoas podem não estar discordando sobre aquilo que imaginam estar discordando.
Volte à sala do conselho.
À primeira vista, todos discutiam a mesma pergunta: devemos entrar nesse mercado agora?
Na verdade, cada conselheiro respondia a uma pergunta diferente.
O CEO perguntava: qual opção maximiza o retorno dentro da janela disponível?
A conselheira independente perguntava: qual opção nos dá legitimidade para operar ali de forma sustentável?
O diretor jurídico perguntava: qual opção reduz nossa exposição a riscos reputacionais e políticos?
O representante do acionista perguntava: qual opção preserva nossa liberdade de decidir de outra forma no futuro?
Todas são perguntas legítimas. Todas são perguntas estratégicas.
E nenhuma delas pode ser respondida apenas com mais dados, porque o desacordo não está nos dados. Está nos critérios usados para julgá-los.
Esse é um dos erros mais comuns na gestão de divergências: tratamos como desacordo sobre fatos aquilo que, na verdade, é um desacordo sobre critérios de sucesso.
É o que chamo de arquitetura do desacordo.
Toda divergência tem uma arquitetura. Às vezes, discordamos sobre fatos. Outras vezes, sobre previsões, prioridades, riscos ou valores. Enquanto tratamos todas essas diferenças como se fossem a mesma coisa, produzimos mais argumentos, não necessariamente melhores decisões. E cada lado conclui que o outro simplesmente não está enxergando o óbvio.
É aqui que a Inteligência Cultural oferece uma contribuição que costuma ser subestimada.
Normalmente, associamos cultura a comportamento: como as pessoas se cumprimentam, negociam, lidam com a hierarquia ou se posicionam em uma reunião.
Mas a cultura não determina apenas como nos comportamos. Ela também influencia os critérios pelos quais julgamos se uma decisão parece prudente, legítima, rápida, confiável ou arriscada.
Para quem se formou em um ambiente que valoriza velocidade e iniciativa, decidir rápido é sinal de competência. Para quem se formou em um ambiente onde relações de longo prazo sustentam os negócios, decidir rápido antes de construir confiança pode parecer imprudente, mesmo com os números a favor.
Para uns, um compromisso é firme quando está no contrato. Para outros, quando está na relação.
Para uns, o conflito aberto em uma reunião é sinal de seriedade intelectual. Para outros, é sinal de que o processo falhou antes de chegar à mesa.
Para uns, o maior risco é agir cedo demais. Para outros, é agir tarde demais.
Nenhum desses critérios é universal. Mas cada um deles parece universal para quem o utiliza.
A Inteligência Cultural começa quando percebemos que aquilo que chamamos de bom senso muitas vezes é apenas um critério cultural que deixou de parecer cultural para nós.
Ela não é apenas a capacidade de se adaptar a outras culturas. É a capacidade de reconhecer quais dos meus critérios de julgamento me parecem óbvios, mas não são óbvios para o outro. E de trabalhar com referenciais diferentes sem reduzir quem pensa diferente a erro, incompetência ou resistência.
Isso vale para conselhos formados por pessoas de diferentes países. Mas vale igualmente para a reunião entre finanças e operações, entre a matriz e a subsidiária, entre a geração que construiu a empresa e a que vai conduzi-la.
Na prática, isso muda a forma de conduzir uma divergência.
Antes de tentar resolvê-la, uma equipe precisa entender sua arquitetura. Cinco perguntas ajudam a revelá-la.
- Em que exatamente estamos discordando?
Sobre fatos, previsões, prioridades, riscos ou valores? Dados podem resolver desacordos sobre fatos. Não resolvem, por si só, desacordos sobre prioridades.
- Estamos usando os mesmos critérios de sucesso?
Se uma pessoa avalia a decisão pelo retorno em doze meses e outra pela posição da empresa em cinco anos, ambas podem estar certas. E a discussão não terminará enquanto essa diferença não for explicitada.
- Qual risco cada um está tentando evitar?
Por trás de quase toda posição firme existe uma preocupação legítima. Nomear esse risco costuma ser mais produtivo do que atacar a posição.
- O que cada parte considera evidência suficiente?
Para uns, um modelo financeiro robusto basta. Para outros, só a experiência de quem já operou naquele contexto convence. Sem esse acordo prévio, nenhuma prova convencerá ninguém.
- Que dimensão do problema a visão do outro está revelando?
Talvez seja a pergunta mais importante. Ela desloca a conversa de “quem está certo” para “o que ainda não estamos vendo”.
Se o conselho da nossa história tivesse feito essas perguntas, talvez não precisasse de mais um estudo de mercado. Talvez descobrisse que a decisão não era entrar ou não entrar, mas como entrar de uma forma que respondesse, ao mesmo tempo, à urgência, à legitimidade, ao risco e à flexibilidade.
A divergência não seria eliminada. Seria aproveitada.
Existe uma pressão silenciosa, em muitas organizações, para produzir consenso rápido. O consenso transmite sensação de controle e de equipe alinhada.
Mas, em problemas complexos, o consenso rápido costuma ter um custo escondido. Muitas vezes, significa apenas que alguém desistiu de defender uma dimensão do problema que continuava relevante. E aquilo que é silenciado na sala de reunião raramente desaparece. Reaparece mais tarde, na execução, na forma de atrasos, resistências ou surpresas.
Isso não significa que toda discordância seja valiosa. Algumas são, de fato, ruído. Outras nascem de desinformação ou de disputas de poder. Decisões precisam ser tomadas, e nem todo impasse merece ser prolongado.
A vantagem não está em produzir consenso rápido.
Está em saber distinguir quando a divergência é ruído e quando ela contém informação útil.
Kasparov e Karpov nunca passaram a avaliar o tabuleiro da mesma maneira. Essa diferença foi parte do que tornou o confronto extraordinário.
O objetivo de uma boa decisão não é eliminar rapidamente a divergência. É descobrir o que ela está tentando revelar.
Quando pessoas inteligentes discordam, o problema nem sempre é a informação.
Às vezes, a discordância é a informação.
