Ela acordava cedo, entregava além das metas, respondia e-mails até de madrugada. Palestrava em eventos, era promovida, recebia prêmios. Por fora, tudo parecia certo. Por dentro, algo estava mudando rápido demais para ignorar: noites sem dormir, irritação constante, dificuldade de concentração. Sem tempo para parar, se medicou para continuar funcionando. Até que não pode mais esconder – de si mesma e dos outros – e colapsou.
Eu sei como essa história termina porque ela é a minha. E porque, na última década, escutei depoimentos muito parecidos, em empresas de todos os setores e tamanhos.
Muita coisa mudou desde o meu burnout, em 2014. Aprendemos a nomear o problema e passamos a tentar entender a sua origem. Mas o sofrimento psíquico no trabalho não diminuiu.
Segundo dados do Ministério da Previdência Social, foram registrados mais de 500 mil afastamentos do trabalho por saúde mental em 2025. Ansiedade e depressão, somadas, formam o segundo maior motivo de afastamento (atrás apenas dos problemas da coluna). Foram concedidos mais de 7.500 benefícios por burnout, um aumento de 800% em quatro anos.
Os números, apesar de alarmantes, são só a ponta do iceberg: registram os profissionais afastados pelo INSS, com licenças superiores a 15 dias. Afastamentos mais breves e aqueles causados por questões de saúde relacionadas ao estresse não entram nessa conta.
A Federação das Indústrias de Minas Gerais estima que questões relacionadas à saúde mental podem ter um impacto de até 2,8% do PIB potencial brasileiro, o equivalente a R$282 bilhões por ano. O estudo leva em conta os efeitos diretos (custos com saúde) e indiretos (perda de produtividade e perda de renda), além dos impactos econômicos e sociais (diminuição da atividade econômica, aprofundamento da pobreza e da desigualdade).
O aumento do adoecimento revela o esgotamento causado por um modelo de gestão desenhado para uma realidade que já não existe – e vai muito além da comumente suposta fragilidade individual.
As quatro ondas do bem-estar corporativo
Diante desse cenário, é legítimo perguntar: onde erramos?
Nas últimas décadas, o mercado respondeu ao problema com uma série de soluções, que apresentavam um avanço real em relação à anterior. Não faltaram intenção, investimento ou consciência. O problema é que nenhuma foi longe o suficiente.
Era do Silêncio
Durante algum tempo, o adoecimento no trabalho não tinha lugar nas conversas corporativas. As pessoas se medicavam para continuar funcionando, pediam demissão sem explicar o motivo real ou simplesmente continuavam. Não havia vocabulário e espaço para isso, nem expectativa de que a empresa fosse parte da solução. A produtividade precisava ser pública, mas o sofrimento era privado. Chamo esse período de “a era do silêncio”.
Onda da Responsabilização Individual
Depois veio a primeira onda do bem-estar corporativo: o problema é seu. Mindfulness, resiliência e autocuidado. As organizações passaram a oferecer intervenções pontuais e muitas vezes desconectadas do dia a dia das pessoas. Era papel do indivíduo resolver as suas questões e continuar entregando resultado.
Onda da Liderança Consciente
Em seguida, a segunda onda: o problema é do seu líder. A solução continuava sendo canalizada para o indivíduo, mas dessa vez em posição de liderança. O ambiente, ainda que de forma sutil, começou a entrar na equação, com ferramentas para apoiar os gestores a agir de forma mais empática e consciente.
Onda da Responsabilidade Organizacional
Diante do avanço dos números de afastamentos, o governo federal anunciou uma atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), que incluiu as empresas, de forma definitiva, no centro do problema – e da solução. Um avanço genuíno, em que riscos psicossociais, cultura e estrutura passam a ser considerados. Entramos na terceira onda: o problema é da empresa.
O mercado já está sentindo as consequências dessa responsabilidade na prática. Em decisão recente do TRT-2, uma empresa foi condenada a pagar pensão vitalícia a uma funcionária que desenvolveu burnout após quase 20 anos de metas abusivas e pressão constante.
Com o avanço da fiscalização e aplicação de multas, as empresas vão agir. Mas se o foco for somente evitar processos, nos perderemos em documentos bem preenchidos, questionários aplicados e desperdiçaremos a melhor oportunidade que tivemos em décadas.
Assim como qualidade deixou de ser função do controle industrial para se tornar estratégia corporativa, o bem-estar está deixando de ser benefício para se tornar infraestrutura organizacional.
Da mesma forma, a NR1 tem o potencial de ser lembrada no futuro como o momento em que o Estado brasileiro reconheceu, oficialmente, que o risco organizacional não é apenas físico, mas também psicológico e sistêmico. Para isso, a resposta à NR1 não pode ser assunto só do jurídico ou um processo bem-feito de compliance.
Era Sistêmica do Trabalho
Esse movimento aponta para a quarta onda, em que deixamos de buscar um grande vilão para culpar e passamos a olhar para a relação entre todos os elementos que formam o contexto do trabalho. É a onda do sistema.
É impossível evitar o adoecimento no trabalho apostando todos os recursos em um só lugar. É preciso adotar uma perspectiva biopsicossocial, em que se consideram os recursos do indivíduo, a qualidade das relações, a cultura organizacional e a forma como o trabalho está desenhado.
Autonomia, suporte, sentido e capacidade de recuperação são alguns dos recursos pessoais e organizacionais que, segundo os pesquisadores Arnold Bakker e Evangelia Demerouti, promovem motivação e engajamento. No modelo de Demandas e Recursos do Trabalho (JD-R), desenvolvido por eles, esses aspectos funcionam como antídoto direto para a exaustão física e psíquica. Não basta apoiar pessoas exaustas, é preciso refletir sobre o tipo de sistema ao qual estamos pedindo que elas sobrevivam diariamente.
O padrão das organizações sustentáveis
Ao longo de uma década trabalhando com centenas de organizações e milhares de pessoas, um padrão se mostrou consistente: as empresas que conseguem sustentar performance sem adoecer as pessoas se destacam pelo equilíbrio entre quatro dimensões fundamentais.
Foi a partir desse padrão que desenvolvi o Modelo de Trabalho Sustentável, uma abordagem sistêmica, com quatro dimensões interdependentes, que precisam ser trabalhadas simultaneamente:
- Capacidades humanas: desenvolvimento de foco, autorregulação e gestão de energia. Criar as condições necessárias para que cada pessoa possa desenvolver habilidades fundamentais para sustentar atenção e presença em ambientes de alta pressão, com mudanças constantes e demandas simultâneas.
- Qualidade das relações: fortalecimento de confiança, comunicação e colaboração. As relações são o tecido social que sustenta (ou corrói) a capacidade de indivíduos com repertórios e expectativas diferentes trabalharem em equipe com um objetivo comum.
- Cultura organizacional: fomentar o senso de sentido, segurança psicológica e aprendizado contínuo, cuidando do ambiente e dos rituais que são perpetuados diariamente e contribuem – ou atrapalham – a performance das pessoas e a colaboração entre as equipes.
- Arquitetura do trabalho: recalibrar as demandas, prioridades e recursos. Revisar a estrutura do trabalho, incluindo metas, jornada, autonomia e clareza de papel.
A atuação proativa e preventiva, orientada pela convicção de que são as pessoas que movimentam os resultados das empresas, cria contextos de trabalho em que o alto desempenho não precisa custar a saúde das pessoas.
Quando as quatro dimensões se encontram, o trabalho sustentável emerge como um resultado natural, favorecendo bem-estar, engajamento e performance.
Durante décadas, o sofrimento no trabalho foi privado. A conta, pública. Afastamentos, processos, bilhões em produtividade perdida. Não precisamos esperar a fiscalização chegar para confirmar que o modelo atual já não se sustenta.
A NR-1 não inaugura apenas uma nova obrigação regulatória, mas marca a transição entre dois modelos de gestão: um baseado na extração contínua de desempenho e outro baseado na sustentabilidade humana do trabalho.
As empresas que compreenderem essa mudança cedo protegerão pessoas e serão responsáveis por definir o padrão competitivo da próxima década.
