O seguro é um negócio concebido para compensar perdas financeiras decorrentes de problemas imprevistos, como acidentes, desastres, responsabilidades civis e doenças, apoiando assim a estabilidade da vida cotidiana e das operações empresariais, tanto para indivíduos quanto para organizações. No entanto, em uma reviravolta paradoxal, a própria SOMPO Holdings, uma companhia de seguros, mergulhou em uma crise causada por falhas de gestão. Gostaria de abordar a notável recuperação dessa empresa, que redefiniu sua missão corporativa e deu início a uma nova fase de sua trajetória.
A SOMPO Holdings é uma das maiores seguradoras do Japão, figurando entre as chamadas “Três Grandes” do setor. Os escândalos enfrentados pela companhia, sobretudo sua conivência com a Big Motor e os conluios de fixação de preços em seguros corporativos, abalaram os próprios alicerces de seu compromisso de colocar o cliente em primeiro lugar. Essas questões, vistas como consequência de uma busca excessiva por lucro, escalaram a tal ponto que a Agência de Serviços Financeiros do Japão emitiu uma rigorosa ordem de melhoria operacional no início de 2024. Como resultado, a alta liderança renunciou para assumir responsabilidade pelos acontecimentos, e uma nova administração foi formada sob a liderança do novo presidente, Mikio Okumura.
No Japão, quando uma corporação desencadeia uma crise de confiança, a recuperação perante a sociedade torna-se extremamente difícil, independentemente da solidez de seus indicadores financeiros. Em muitos casos, o próprio negócio sofre deterioração significativa. A mídia, em particular, costuma manter uma postura implacável de crítica, e a incapacidade de formular uma estratégia robusta de correção pode causar efeitos devastadores sobre as operações. Essas crises afetam não apenas a reputação externa, mas também o moral interno, enfraquecendo a coesão organizacional.
Contudo, nos últimos dois anos sob a liderança de Mikio Okumura, a SOMPO Holdings demonstrou avanços extraordinariamente concretos em duas frentes fundamentais: a recuperação da confiança após o escândalo e uma melhoria expressiva da rentabilidade. Apesar das expectativas de que o desempenho ficasse estagnado devido às consequências das controvérsias, os resultados alcançaram, de forma quase irônica, níveis recordes sob a administração Okumura. Nos exercícios fiscais de 2024 e 2025, o lucro líquido consolidado atingiu máximas históricas, impulsionado principalmente pelo forte desempenho das operações internacionais e pela melhora das margens no seguro patrimonial e contra incêndio no Japão.
Considerando que a gestão anterior conduziu a empresa ao escândalo justamente por sua busca excessiva por lucro, como a administração Okumura conseguiu renovar a estrutura de gestão e alcançar resultados recordes? Para compreender o direcionamento dessa recuperação, é preciso examinar a trajetória pessoal do presidente Okumura, profundamente ligada à sua filosofia de gestão. A chave dessa transformação está no Brasil.
A experiência brasileira que moldou uma filosofia de liderança
Okumura estudou Educação Física na Universidade de Tsukuba e, durante esse período, viajou ao Brasil para estudar futebol. Naquela época, o Japão ainda não possuía uma liga profissional estabelecida, a J-League, e havia poucas perspectivas de sustento como atleta profissional. Hoje, jogadores japoneses atuam internacionalmente e se destacam em grandes equipes do exterior, mas Okumura foi um pioneiro, chegando ao Brasil pouco antes do início do boom do futebol japonês.
Durante sua espécie de musha-shugyo – uma jornada de aperfeiçoamento quase guerreira rumo ao profissionalismo no “Reino do Futebol” – ele se deparou com a dura realidade de que simplesmente não conseguia competir com o nível extraordinário dos talentos locais. Embora jogasse futebol desde a infância, a diferença entre o Brasil, potência mundial do esporte, e o Japão daquela época, ainda uma nação periférica no cenário futebolístico, era evidente e incontestável. Esse “fracasso completo e absoluto”, somado às lesões que o obrigaram a abandonar a carreira esportiva, tornou-se a base de uma postura humilde, marcada pela capacidade de enxergar a si mesmo de forma objetiva e reconhecer as qualidades dos outros.
Embora tenha desistido do sonho de se tornar jogador profissional, decidiu permanecer no Brasil. Um trabalho de meio período como intérprete de português acabou levando-o à Yasuda Fire & Marine Insurance, hoje Sompo Japan. Desde então, o Brasil tornou-se uma presença constante em todos os momentos decisivos de sua vida, incluindo três missões profissionais distintas no país. Essas experiências o conduziram à convicção de que seu verdadeiro Purpose era “conectar pessoas com pessoas e países com países”.
Durante sua estadia, percebeu que o acolhimento caloroso que recebia, mesmo sendo apenas um jovem na faixa dos vinte anos, era resultado direto da confiança construída ao longo de décadas pelos pioneiros nikkeis na sociedade brasileira. A partir dessa experiência, aprendeu na prática que a confiança não pode ser construída da noite para o dia, mas, uma vez estabelecida, transforma-se em um patrimônio incomparável.
Mais tarde, quando foi enviado para liderar a subsidiária brasileira da companhia, hoje Sompo Seguros, que enfrentava déficits crônicos, revitalizou a organização utilizando justamente o “diálogo” e a “confiança” aprendidos no Brasil como suas principais armas. Priorizando a comunicação direta, percorreu todas as filiais e conversou pessoalmente com cada colaborador, aproveitando sua fluência em português. Ao compartilhar um propósito coletivo e adaptar sua abordagem ao temperamento brasileiro, transmitindo sua visão não apenas pela lógica, mas também pela paixão, conseguiu unificar uma organização fragmentada.
Integração para romper os “silos” organizacionais
Ao assumir a presidência em 2024, Okumura encarou a reestruturação da gestão como uma busca pelo que o Aikido chama de Toitsutai (corpo unificado). Em vez de movimentar partes da organização de forma isolada, procurou criar uma estrutura na qual tudo se movesse de maneira integrada, como ocorre em uma cadeia cinética.
Como escrevi em meu livro:
“…quando a maior parte das articulações, músculos, ligamentos e tendões atua de forma sincronizada, o fluxo de energia melhora muitas vezes mais. Não apenas isso: torna-se possível projetar mais energia para fora sem sobrecarregar partes específicas do corpo…”
(Balance in Motion, Kei Izawa, Blue Imaginarium, 2024)
Okumura desmontou a “organização em silos focada em prêmios de curto prazo”, que havia contribuído para os escândalos recentes. Em seu lugar, busca construir o conceito de “One Sompo”, no qual todos os recursos do grupo sejam direcionados para um objetivo comum.
A essência dessa integração pode ser resumida em uma frase: evoluir de uma seguradora tradicional para uma provedora de soluções.
Ele substituiu um sistema em que as divisões de seguros patrimoniais, seguros de vida e cuidados para idosos perseguiam resultados de forma independente por um ecossistema coordenado, no qual todas as unidades atuam com o cliente no centro.
Da proteção contra incêndios à resolução de problemas sociais
As origens da SOMPO Holdings remontam a 1888. Operando inicialmente como Tokyo Fire Insurance, a empresa expandiu-se por meio de diversas fusões e aquisições. Embora tenha sido fundada com a missão declarada de proteger as pessoas contra incêndios, é provável que a filosofia original estivesse mais alinhada a uma lógica de lucro de soma zero do que a ideais altruístas ou ao tradicional princípio japonês do Sanpo-yoshi – benefício simultâneo para vendedor, comprador e sociedade.
A partir dos anos 1990, porém, elementos mais orientados ao bem comum começaram a emergir. A companhia criou um Escritório Global de Meio Ambiente em 1992; ampliou, em 2003, sua agenda de diversidade para além da promoção feminina; e, em 2020, estabeleceu a sede de Promoção da Reforma dos Estilos de Trabalho, com o objetivo de formar uma comunidade de talentos guiada por três valores fundamentais: Integridade, Autonomia e Diversidade, conectados ao conceito de “My Purpose”.
Mesmo assim, a empresa continuava estruturada de forma que cada unidade de negócio perseguia seus próprios resultados. Como apaixonado por futebol, um esporte essencialmente coletivo, Okumura passou a conduzir a organização para um modelo sincronizado em que todas as áreas colaboram em torno de uma perspectiva centrada no cliente.
Se o escândalo não tivesse ocorrido e Okumura assumisse a liderança em circunstâncias normais, uma reforma sistêmica dessa magnitude provavelmente seria impossível. Em vez disso, ele aproveitou o impulso gerado pela necessidade de reconstrução para promover uma transformação profunda. Quando um novo líder assume uma grande organização em meio a uma crise de confiança, surge uma oportunidade rara não apenas de mover peças no tabuleiro, mas de transformar genuinamente a empresa. Okumura soube surfar esse verdadeiro tsunami de mudanças.
Atualmente, Okumura está consolidando iniciativas que existiam de forma dispersa nos negócios do grupo, elevando-as a um objetivo coletivo mais ambicioso:
De cross-selling para “cross-solutions”
- Mais do que combinar produtos de seguro, a companhia busca eliminar barreiras entre negócios para entregar valor único ao cliente. Isso inclui utilizar o conhecimento acumulado no setor de cuidados para idosos no desenvolvimento de produtos de seguros ou oferecer soluções de transformação digital (DX) para clientes corporativos.
Gestão “connect and connected”
- Ao conectar suas três grandes áreas de atuação – seguros patrimoniais e de responsabilidade civil no Japão, operações internacionais e serviços de cuidados para idosos – por meio de Real Data, o grupo está construindo um sistema capaz de acompanhar o cliente ao longo de toda a sua vida e maximizar seu Lifetime Value (LTV).
- No centro desse modelo está a plataforma RDP (Real Data Platform), desenvolvida em parceria com a americana Palantir Technologies.
Transição para um modelo preditivo
- A empresa decidiu migrar de um modelo passivo, baseado em indenizar acidentes e doenças após sua ocorrência, para um modelo proativo e integrado, que utiliza dados para prevenir acidentes e reduzir a gravidade de problemas de saúde antes que aconteçam.
Construção de um modelo de vendas externas
- Ao disponibilizar para outras empresas sistemas aperfeiçoados na linha de frente dos serviços de cuidados para idosos, a SOMPO tenta redefinir o próprio conceito de uma seguradora tradicional.
Entretanto, para Okumura, cuja visão foi fortemente influenciada pela paixão característica da cultura latina, o ponto central continua sendo alinhar a missão pessoal de cada colaborador ao direcionamento estratégico da empresa.
Da motivação extrínseca para a motivação intrínseca
- O objetivo é substituir a lógica de cumprimento de metas impostas de cima para baixo, que alimentou desvios de conduta no passado, pela autonomia individual. Assim, aquilo que cada pessoa deseja resolver na sociedade torna-se o motor da gestão. Considerando que a autonomia proativa historicamente não é uma característica predominante na cultura corporativa japonesa, essa iniciativa parece representar uma tentativa deliberada de injetar uma dose de “sangue latino” no ambiente organizacional.
Organização autônoma e descentralizada
- A partir de sua experiência brasileira, Okumura acredita que a organização mais resiliente é aquela em que cada profissional na linha de frente pensa e age de forma independente a partir da pergunta: “O que posso fazer pelo cliente?”.
Por isso, acelera a integração cultural da companhia nessa direção.
Tradicionalmente, profissionais japoneses tendem a esperar instruções vindas da liderança. Como a antiga obsessão por metas reforçava naturalmente comportamentos de soma zero, Okumura busca despertar o conceito de “My Purpose” em cada colaborador. Ele também afastou os objetivos corporativos de metas superficiais, como simplesmente conquistar a maior fatia do mercado doméstico de seguros.
Em vez disso, a ambição passou a ser fazer com que os clientes reconheçam genuinamente o valor dos produtos e serviços da SOMPO na promoção de segurança, proteção e saúde. A premissa é simples: se o cliente perceber valor real, o crescimento da receita virá como consequência natural.
O que Okumura busca não é apenas alterar um organograma.
Ele exige a integração e a evolução da própria identidade da SOMPO para se tornar: “uma coletividade tecnológica capaz de resolver problemas sociais globais melhor do que qualquer outra, gerando elevada rentabilidade como resultado.”
Mudando os mecanismos da organização
Transformar cultura organizacional é uma das tarefas mais difíceis em qualquer lugar do mundo. No Japão, onde a mobilidade profissional é menor do que no Ocidente, mudar mentalidades é ainda mais desafiador. Relações interpessoais consolidadas e regulamentos internos profundamente enraizados costumam funcionar como barreiras às mudanças de comportamento.
Para restaurar a confiança dos clientes e recuperar o moral interno, fortemente abalado pelos escândalos, Okumura não se limitou a discursos inspiradores. Implementou medidas concretas que alteraram os mecanismos organizacionais e os critérios de avaliação de desempenho.
Refletindo sobre como a antiga cultura, focada acima de tudo em receitas de seguros, contribuiu para episódios como o caso Big Motor, ele reformulou profundamente os indicadores de avaliação dos colaboradores.
Quantificação da experiência do cliente (CX)
- Em vez de avaliar funcionários apenas pela realização de contratos, a companhia passou a medir o grau de satisfação dos clientes durante o processo de atendimento e na gestão de sinistros, vinculando esses indicadores à avaliação de indivíduos e filiais.
De lucro de curto prazo para LTV
- A estrutura de avaliação deixou de privilegiar vendas imediatas e passou a considerar a construção de relacionamentos duradouros, positivos e multifacetados com os clientes.
Além disso, a empresa incorporou em toda a organização uma visão baseada na motivação intrínseca: contribuir para a sociedade porque se acredita nisso, e não apenas porque a empresa exige. Segundo diversas entrevistas, contudo, essa transformação cultural ainda está em processo de consolidação.
Relata-se que as avaliações de desempenho entre líderes e liderados deixaram de girar em torno de metas e vendas para explorar questões como: “Qual é o propósito da sua vida?” e “Como esse propósito se conecta ao seu trabalho atual?”
A empresa também passou a reconhecer e compartilhar casos concretos em que colaboradores tomaram iniciativas em benefício dos clientes, fortalecendo uma cultura na qual agir pelo cliente gera também realização pessoal.
Tecnologia a serviço da confiança
O discurso de centralidade no cliente está sendo traduzido em prática por meio do uso intensivo da tecnologia da Palantir Technologies.
A empresa criou uma plataforma capaz de compartilhar os problemas e necessidades dos clientes em toda a organização. Dessa forma, equipes de vendas, regulação de sinistros e desenvolvimento de produtos conseguem cooperar para oferecer a melhor solução possível para cada cliente.
Utilizando os dados consolidados de todo o grupo, a SOMPO passou a desenvolver propostas de prevenção de acidentes baseadas em informações oriundas dos serviços de cuidados para idosos e em estatísticas de sinistros. Assim, consegue entregar um valor que vai além do simples pagamento de indenizações.
Mais importante ainda: em vez de manter esse conhecimento restrito internamente, a companhia busca comercializar sua expertise no setor de cuidados para idosos e transformá-la em um padrão de rede para toda a indústria.
Okumura nunca tratou a centralidade no cliente como uma simples lição moral. Em vez disso, elevou o moral da organização ao desenhar um sistema no qual: agir em favor do cliente gera melhores avaliações, a tecnologia facilita essas ações e o trabalho está diretamente conectado ao propósito de vida de cada colaborador.
Diante de uma crise que definiu seu futuro, Okumura conduziu uma recuperação exemplar. Ao derrubar silos organizacionais, transformar os ativos intelectuais da empresa em uma poderosa rede colaborativa baseada em dados e incorporar a satisfação do cliente ao núcleo do sistema de avaliação, levou a SOMPO a níveis históricos de rentabilidade.
Essa recuperação financeira não foi alcançada pela força bruta, mas pela orquestração estratégica do wago – o poder da harmonia e da integração – refletindo os mecanismos precisos do Aikido.
O que torna sua liderança extraordinária é a forma como ampliou para toda a organização aprendizados adquiridos em diferentes momentos de sua trajetória: a harmonia coletiva de um time de futebol, a experiência de recuperação empresarial construída no Brasil e uma dedicação incansável à centralidade no cliente. Com isso, conseguiu reprogramar profundamente a cultura corporativa por meio da autonomia dos colaboradores.
