Estamos nos aproximando daquela época do ano em que as empresas começam a se mobilizar para desenhar seus planos para 2026. É um momento intenso que, para alguns, mais se parece com um pesadelo sem fim: agendas lotadas, apresentações detalhadas, cenários e cálculos em milhares de células em um excel. Já participei, acompanhei e observei muitos desses processos e, a cada ciclo, tem me gerado cada vez mais incômodo sobre o quanto grande parte do que se chama de estratégia é, na prática, um esforço de reembalar táticas já conhecidas.
É justamente nesse contexto que surge a provocação deste artigo. Enquanto refletia sobre o tema, percebi o quanto precisamos dar nome a algo que acontece de forma recorrente nas organizações. Assim como acontece em pautas de ESG, em que o discurso muitas vezes se sobrepõe à prática, no universo da estratégia não é diferente. O strategy washing disfarça de “estratégia” aquilo que é, essencialmente, planejamento operacional, execução top down e engajamento simbólico.
Mas como identificar se a sua organização está caindo nessa armadilha? Alguns sinais ajudam a avaliar se sua organização está vivendo este fenômeno. Vamos lá?
O primeiro, que é o mais frequente, é confundir estratégia com plano. Pensando no “produto” deste processo, imaginem um documento final que parece mais uma lista de iniciativas com prazos e responsáveis do que escolhas reais sobre os grandes objetivos, resultados esperados, com uma narrativa clara sobre onde e como a empresa vai competir.
Outro aspecto que costuma reforçar esse apagão estratégico é o foco quase exclusivo na execução. KPIs e dashboards ocupam quase todo o tempo nas discussões e viram uma obsessão quase sem lógica, sem espaço livre para refletir sobre novas direções, hipóteses ou até mesmo mudanças de rota necessárias.
Outro sintoma é que, apesar das tentativas, o engajamento dentro da organização fica apenas no discurso. Existem até convites para “cocriar” o futuro da empresa com alguns níveis de colaboradores, mas os caminhos já estão prontos e as pessoas participam só para validar o que veio de cima (o famoso “top-down”) e a participação muitas vezes acaba se limitando apenas a um ritual simbólico.
A negação do passado e receio de revisitar experiências anteriores (inclusive erros) também nos faz desperdiçar aprendizados que, em outro contexto, poderiam gerar soluções valiosas.
É justamente contra essa lógica que pensadores contemporâneos da estratégia nos provocam. Entre eles, Rita McGrath tem sido uma das vozes mais consistentes que tem me inspirado, e quem mostra por que precisamos repensar a forma como construímos estratégia. Porque estratégia não é um plano estático, mas sim a capacidade de identificar e explorar vantagens temporárias. No seu livro “O Fim da Vantagem Competitiva”, ela mostra como o modelo tradicional (baseado em vantagens duradouras, planos fixos e previsões lineares) não dá conta da realidade atual, que é marcada por mudanças rápidas, ciclos curtos e disrupções inesperadas.
Neste sentido, o planejamento deve evoluir para um processo de elaboração de hipóteses. Ou seja, a estratégia se constrói testando, ajustando, aprendendo. Ela não é um “documento final”, mas funciona como um sistema vivo, onde as escolhas precisam ser revisadas de acordo com as evidências confirmadas ao longo do caminho. Essa mudança de perspectiva nos convida a trocar o conforto das certezas pela humildade das hipóteses.
Isso também nos lembra que boas estratégias não nascem apenas em salas de reunião fechadas, mas emergem do diálogo vivo com clientes, colaboradores e observando sinais e tendências do mercado e consumidores. A organização aprende quando abre espaço para esses sinais. E a estratégia emerge também da inteligência que já existe nos colaboradores, em um processo que exige mais escuta e menos imposição.
Por último, se estratégia é menos sobre controle e mais sobre capacidade de adaptação, é necessário ter coragem para mudar de rota. E insistir na execução de um plano só porque foi formalizado pode ser mais arriscado do que rever e ajustar ao longo do caminho.
O grande risco do strategy washing é transformar o planejamento estratégico em apenas mais um ritual corporativo: apresentações bonitas, engajamento de fachada, métricas bem formatadas. Se quisermos resgatar o verdadeiro poder da estratégia, precisamos abandonar a fachada e viver o processo real, que é imperfeito, iterativo e profundamente humano.
Precisamos repensar o que é estratégia para extrair todo o seu poder que é de ajudar a organização a fazer escolhas conscientes, a aprender com o passado, se adaptar ao presente e se preparar para futuros (isso mesmo, no plural!) possíveis e desejáveis.
