Recentemente, fui ao cinema assistir a Odisseia, de Christopher Nolan. Antes, havia visto O Retorno (2024), uma leitura mais intimista dos últimos capítulos da trajetória de Odisseu. As duas produções seguem caminhos muito diferentes, mas me levaram à mesma pergunta: “As qualidades que permitem vencer uma guerra também ajudam a construir a paz?”
A Odisseia fala de poder, casamento, hospitalidade, liderança, violência, memória e identidade. Mas há um paradoxo especialmente atual para as organizações: Odisseu sobrevive porque observa, calcula, negocia, disfarça intenções, antecipa ameaças e muda de estratégia com rapidez. Quando a força não basta, usa inteligência. Quando revelar quem é representa risco, torna-se “ninguém”.
São competências extraordinárias em um ambiente hostil. O problema não é usá-las enquanto a ameaça existe. É deixar de revisá-las quando o contexto muda – ou transformar a crise em justificativa permanente para concentrar poder.
A competência certa, no contexto errado
Desconfiança, controle, sigilo e antecipação podem salvar um comandante. Mantidos depois da guerra, porém, podem impedir um homem de voltar a ser marido, pai e governante.
O desafio de Odisseu não é apenas chegar a Ítaca. É descobrir quem se tornou durante a ausência – e se ainda consegue viver no mundo para o qual passou tantos anos tentando retornar.
Nas organizações, ocorre algo semelhante. Sob ameaça, empresas tendem a restringir a circulação de informações, concentrar decisões e recorrer a respostas conhecidas. A literatura organizacional chama esse movimento de threat-rigidity effect: a ameaça estreita a leitura da realidade e comprime o controle. A reação pode ser funcional no curto prazo. O risco está em transformá-la em modelo permanente de gestão.
Centralizar pode acelerar uma resposta emergencial. Pressionar pode mobilizar uma equipe. Aumentar controles pode reduzir um risco imediato. O problema não é manter medidas excepcionais enquanto a ameaça continua. É deixar de testá-las quando o ambiente muda – ou preservar a emergência porque ela legitima uma forma de liderar.
Quando a empresa não declara o fim da emergência
Em um diagnóstico recente de cultura realizado em diferentes unidades de uma organização industrial, encontrei um padrão recorrente.
O que mais me chamou atenção não foi a falta de preocupação com a qualidade. Pelo contrário: havia esforço, cobrança e muitos controles. O problema era outro.
Em algumas unidades, interromper o fluxo para corrigir um desvio era percebido como falha de produtividade, mesmo quando seguir adiante aumentava o retrabalho e o risco. Na prática, a qualidade dependia da pressão externa, da vigilância da gestão e do esforço concentrado da área responsável.
Não era falta de comprometimento. Era um sistema que premiava a continuidade do fluxo e tratava a interrupção como ameaça. A crise não precisava ser oficialmente anunciada: já havia se tornado a lógica de funcionamento.
É assim que a urgência deixa de ser exceção e vira rotina. Tudo é prioritário. Relatórios, aprovações e reuniões se multiplicam, mas raramente se pergunta se ainda cumprem uma função real. A discordância, em vez de trazer informação, começa a ser lida como resistência, falta de comprometimento ou deslealdade.
Nesse ambiente, as pessoas aprendem que é mais seguro confirmar a visão do líder do que apresentar uma realidade inconveniente. Amy Edmondson demonstrou que a segurança psicológica favorece comportamentos de aprendizagem, como discutir erros, pedir ajuda e buscar feedback. Sem espaço para o risco interpessoal, a organização perde justamente a informação de que mais precisa para se adaptar.
O custo é também humano. Segundo o State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 22% dos gestores estavam engajados no trabalho em 2025, enquanto 45% relataram ter sentido muito estresse no dia anterior. Os dados não provam que todo desgaste decorra do “modo de guerra”, mas revelam a pressão acumulada sobre quem precisa traduzir demandas crescentes em execução. O comportamento que protegeu a empresa ontem pode comprometer sua capacidade de responder amanhã.
A narrativa que mantém a guerra viva
Organizações não preservam apenas processos de crise. Preservam também suas narrativas:
- “Não podemos baixar a guarda.”
- “Só chegamos até aqui porque fizemos sacrifícios.”
- “O mercado está contra nós.”
- “Agora não é hora de discutir.”
Essas frases podem ter sido verdadeiras e até necessárias. O problema é que narrativas não apenas descrevem a realidade: elas definem quais comportamentos parecem legítimos dentro dela.
Quando a identidade de uma organização é construída em torno da sobrevivência, delegar parece perda de autoridade, questionar controles parece irresponsabilidade e reconstruir confiança soa como ingenuidade.
Para o líder que conduziu a empresa durante a tempestade, a mudança pode ser ainda mais difícil. Sua autoridade, seu reconhecimento e sua identidade profissional foram construídos naquele modo de atuação. Deixar a guerra também significa abrir mão do personagem que a guerra tornou necessário.
Hospitalidade sem reciprocidade vira ocupação
Uma segunda camada da Odisseia reforça o mesmo princípio. A xenia, lei de hospitalidade protegida por Zeus, estabelecia deveres para os dois lados: o anfitrião acolhia e protegia; o hóspede respeitava a casa, os recursos e os limites de quem o recebia.
Os pretendentes de Penélope rompem esse pacto. Entram como hóspedes e permanecem como ocupantes. Em ambientes globais, a lição continua atual: abertura e adaptação são indispensáveis, mas não significam ausência de critérios. Hospitalidade sem reciprocidade deixa de ser virtude e se transforma em vulnerabilidade.
Em contextos globais, adaptar-se é indispensável. Mas há uma diferença entre flexibilizar a forma de agir e abandonar critérios, identidade ou limites.
Inteligência Global é, antes de tudo, inteligência contextual: compreender interesses, códigos culturais, relações de poder e narrativas – e recalibrar o comportamento quando o contexto muda.
Quatro perguntas para sair do modo de guerra
- Que ameaça já desapareceu, mas ainda organiza nossas decisões? Alguns mecanismos continuam ativos não porque sejam necessários, mas porque ninguém declarou o fim da emergência.
- Que comportamento foi útil na crise, mas hoje limita autonomia, confiança ou aprendizagem? Centralizar, pressionar e controlar podem ter sido respostas legítimas. Isso não as torna pilares permanentes de cultura.
- Que sinais estamos interpretando como deslealdade? Dúvidas, alertas e discordâncias podem incomodar, mas também podem ser a informação que impede a organização de repetir erros.
- O que a liderança precisa deixar de fazer para que a próxima etapa seja possível? Reconstruir pode exigir menos heroísmo individual e mais escuta, transparência, experimentação e distribuição de poder.
O verdadeiro retorno
Chegar a Ítaca não significa ter saído da guerra. Pessoas e organizações podem mudar de cenário enquanto continuam emocional, cultural e estrategicamente presas ao conflito anterior.
Talvez esse seja um dos aspectos mais profundos da Odisseia: sobreviver à travessia não basta. As competências necessárias para enfrentar o perigo nem sempre são as mesmas que permitem reconstruir relações, instituições e confiança.
O líder inteligente não é aquele que encontra uma fórmula vencedora e a repete indefinidamente. É aquele que percebe quando o contexto mudou – inclusive quando a mudança exige abandonar comportamentos que antes foram responsáveis por seu sucesso.
Sua organização já saiu da crise – ou apenas mudou de cenário enquanto continua travando a mesma batalha?
